幾句忠告

　　並非每一項管理創新都能創造出競爭優勢。它們中有些效果不大，有些有方向性的錯誤，更有許多毫無用處。當然，其他層次的創新也會如此。像其他層次的創新一樣，管理創新遵循著幂律分佈原則：有根本改變管理實踐的突破性想法，也會有大量價值不高、影響力弱的主意。但是，這不能成為不創新的理由。創新就是一項概率遊戲，你做得越多，你就越有機會獲益。

　　此外，沒有一項管理的突破能取得永久的競爭收益。歷史上有許多公司只是一時颠覆了傳統觀念，它們不能僅僅憑這一點一直保持昌盛。福特汽車公司和通用汽車公司曾是傑出的管理創新者。福特汽車公司不僅開發了運動的裝配線，而且也在管理方法方面有所創新，後來成為了世界上最大的垂直一體化程度最高的企業。通用汽車公司也發明了部門化管理的模式。但是如今，它們倆的管理模式和它們的汽車一樣平淡無奇——它們真正的管理革命已是近百年前的事了。

　　管理短視症

　　雖然管理創新具有如此大的威力並可以說明企業獲得無人匹敵的業績，但奇怪的是，不斷進行管理創新的企業實在太少。翻翻世界上領先的商業雜志可以看出管理創新的“末等舱”地位：在過去的70年里，以“技術創新”和“工藝創新”為題或者摘要的文獻超過52 000篇，關於“產品創新”的文獻超過3 000篇，關於當今時髦的“戰略創新”（包括“商業創新”和“商業模式創新”）的文章超過600篇。而關於“管理創新”、“組織創新”和“行政管理創新”的文獻只有300篇，而且這些文獻大多是在傳播而不是在創造新的管理思想，這是人們習慣於跟從而不願意領先的錯誤做法的體現。

　　如今，每個首席執行官都聲稱要成為創新的擁護者，但一旦進行管理創新就窘態百出。這有三個原因。首先，大多數管理者不把自己視為創新者。與那些技術專家、營銷高手和戰略專家不同，創新不是一般管理者的中心任務。沒有一位經理期待成為創新者，相反，他們願意運用他人的想法來實現增長和獲利。

　　其次，許多高管質疑：如此大膽的管理創新是否現實？研發人員和產品開發者堅信下一個大的突破近在咫尺，而又有多少高管們認為他們可能捕捉到下一次管理革命的機遇？奇怪的是，管理者對科學的急速進展無動於衷，對管理實踐的停滯也是心靜如水。

　　當面臨這一不足時，許多高管認為那是人類既有的規律限制了人的活動和組織效果。他們確實面臨許多限制，例如一個人能管理的下屬的數目、責任下放的程度、對員工的信任程度、個人服從公司整體利益的程度等。這些限制客觀存在，但也有些是自我想象的（在後面的章節我會更多地作一些解釋）。事實上，正是想象力的匮乏限制了管理創新。

　　最後，許多管理者把自己看成實際操作者，而非理想化的夢想家。在他們眼里，管理上的進展是依附性的，而不是革命性的。但是我們會看到，事情是可以改變的，未來的發展也要求我們去改變！

本文摘自《管理的未來》

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　　 21世紀，當颠覆性技術、可畏的競爭、分散的市場、全能的顧客、挑剔的股東都對管理提出新的挑戰之時，你的企業是否還在踐行所謂的“現代管理”？是否以為只要堅守20世紀甚至19世紀發明的這些管理理念就高枕無憂？如果真是這樣，你就大錯特錯了。“核心競爭力”概念首創者、曾一度改寫現代商業進程的管理大師加里?哈默又一次站到商業世界的前沿，向我們道出振聾發聩的事實：傳統的管理已經過時了！正是作者對商業世界如此真實的警醒，本書剛一出版便榮獲亞馬遜“年度經管類第一畅銷書”，哈默在《華爾街日報》評選的“2008年度全球100位最具影響力大師”排行榜中高踞首位！