等級太多，社區太少
你的生活中曾出現過一些讓你歡呼雀躍、幹勁十足的工作嗎？下述這些工作或許可以。和許多天才般的、極富創造力的助手一起攻克一項極度麻煩的專案。與一些慷慨大度的自願者一起，為了建築“人類栖息地”，用石灰塗料粉刷牆壁。此外，其他能激發人們熱情的類似情節，都有共同的特點，即一群人因為一個共同虔誠的理由凝聚在一起，他們不會因缺少資源而被吓住，也不會因為缺少專業技能而退縮，他們在乎的是能夠共同達成目標，而不是如何論功行賞。簡而言之，他們組成的是一個社區。
科層體制善於集聚各方面的努力，善於協調各類不同角色的不同任務。但科層體制不善於調動各方的積極性，激勵人們努力進取。如果需要激發人類的創造力，社區制比科層體制有效得多，這是多種因素造成的。科層體制中，交換的基础是合同——人們因完成分配給他們的任務而獲得報酬；社區制中，交換的基础是人人自願——人們的勞動報酬是獲得改變未來或者發掘自身潛力的機會。科層體制中，人是生產要素之一；社區制中，人是實現奮鬥目標的合作伙伴。科層體制中，“忠誠”是經濟依賴的產物；社區制中，奉獻與忠誠的基础是個人目標與組織使命息息相關。科層體制中，運用各個層級的管理以及系列政策與制度進行組織監督與控制；社區制中，依靠規範標準、價值、同行間的適度壓力刺激加以管理。科層體制中，個人對組織的貢獻局限於各自所在的部門（市場營銷人員為營銷計劃忙碌，財務人員與數字打交道）；社區制中，在決定人員及其工作分配問題上，能力和綜合品質比工作證明及崗位描述重要。科層體制中，獎勵通常是物質金錢方面的；社區制中，獎勵通常是精神情感方面的。與科層體制相比，社區制看來似乎管理不足，但正因為這樣，社區制放大了人們的能力。
在指責我是盲目樂觀的理想主義者或者是愚蠢的傻瓜之前，請讓我澄清一件事情，我並不是說我們應當將所有的公司都變成“童子軍”的翻版。我不是無知幼稚的，我知道讓人們每日工作卻不給予任何金錢獎勵的方法是絕不可行的，因為沒有錢是萬萬不能的，溫暖和舒適的感覺並不能帶來餐桌上的食品、汽車里的汽油。但是，請作這樣一個有趣的試驗。假設你知道在未來的一年中，將有一次逐漸逼近的經濟危機，你不得不削減公司所有員工1/3的薪酬。進一步假設，你的公司經營效益較差，並且每位同事的貢獻都是必不可少的。現在假設你的目標是當危機逼近時，盡最大限度降低大批員工離職的風險，請問在接下來的幾個月中，為了避免員工離職，你將進行哪些改革與調整？花一些時間仔細思考一下這個問題，記得要富有創造力地去思考。我猜你最後能想到的變革措施恰好會使你的公司遠離科層體制，接近社區制。
21世紀，當颠覆性技術、可畏的競爭、分散的市場、全能的顧客、挑剔的股東都對管理提出新的挑戰之時，你的企業是否還在踐行所謂的“現代管理”？是否以為只要堅守20世紀甚至19世紀發明的這些管理理念就高枕無憂？如果真是這樣，你就大錯特錯了。“核心競爭力”概念首創者、曾一度改寫現代商業進程的管理大師加里?哈默又一次站到商業世界的前沿，向我們道出振聾發聩的事實：傳統的管理已經過時了！正是作者對商業世界如此真實的警醒，本書剛一出版便榮獲亞馬遜“年度經管類第一畅銷書”，哈默在《華爾街日報》評選的“2008年度全球100位最具影響力大師”排行榜中高踞首位！
科層體制善於集聚各方面的努力，善於協調各類不同角色的不同任務。但科層體制不善於調動各方的積極性，激勵人們努力進取。如果需要激發人類的創造力，社區制比科層體制有效得多，這是多種因素造成的。科層體制中，交換的基础是合同——人們因完成分配給他們的任務而獲得報酬；社區制中，交換的基础是人人自願——人們的勞動報酬是獲得改變未來或者發掘自身潛力的機會。科層體制中，人是生產要素之一；社區制中，人是實現奮鬥目標的合作伙伴。科層體制中，“忠誠”是經濟依賴的產物；社區制中，奉獻與忠誠的基础是個人目標與組織使命息息相關。科層體制中，運用各個層級的管理以及系列政策與制度進行組織監督與控制；社區制中，依靠規範標準、價值、同行間的適度壓力刺激加以管理。科層體制中，個人對組織的貢獻局限於各自所在的部門（市場營銷人員為營銷計劃忙碌，財務人員與數字打交道）；社區制中，在決定人員及其工作分配問題上，能力和綜合品質比工作證明及崗位描述重要。科層體制中，獎勵通常是物質金錢方面的；社區制中，獎勵通常是精神情感方面的。與科層體制相比，社區制看來似乎管理不足，但正因為這樣，社區制放大了人們的能力。
在指責我是盲目樂觀的理想主義者或者是愚蠢的傻瓜之前，請讓我澄清一件事情，我並不是說我們應當將所有的公司都變成“童子軍”的翻版。我不是無知幼稚的，我知道讓人們每日工作卻不給予任何金錢獎勵的方法是絕不可行的，因為沒有錢是萬萬不能的，溫暖和舒適的感覺並不能帶來餐桌上的食品、汽車里的汽油。但是，請作這樣一個有趣的試驗。假設你知道在未來的一年中，將有一次逐漸逼近的經濟危機，你不得不削減公司所有員工1/3的薪酬。進一步假設，你的公司經營效益較差，並且每位同事的貢獻都是必不可少的。現在假設你的目標是當危機逼近時，盡最大限度降低大批員工離職的風險，請問在接下來的幾個月中，為了避免員工離職，你將進行哪些改革與調整？花一些時間仔細思考一下這個問題，記得要富有創造力地去思考。我猜你最後能想到的變革措施恰好會使你的公司遠離科層體制，接近社區制。
本文摘自《管理的未來》
21世紀，當颠覆性技術、可畏的競爭、分散的市場、全能的顧客、挑剔的股東都對管理提出新的挑戰之時，你的企業是否還在踐行所謂的“現代管理”？是否以為只要堅守20世紀甚至19世紀發明的這些管理理念就高枕無憂？如果真是這樣，你就大錯特錯了。“核心競爭力”概念首創者、曾一度改寫現代商業進程的管理大師加里?哈默又一次站到商業世界的前沿，向我們道出振聾發聩的事實：傳統的管理已經過時了！正是作者對商業世界如此真實的警醒，本書剛一出版便榮獲亞馬遜“年度經管類第一畅銷書”，哈默在《華爾街日報》評選的“2008年度全球100位最具影響力大師”排行榜中高踞首位！