創新的“種族隔離”

　　許多人包括公司首席執行官在內，都認為僅僅小部分人極富創造力，而大部分人欠缺創造力。根據我的個人經驗，這種偏見在“創造性”職業中尤為嚴重，例如導演、設計師、企業家等類型的從業者中。雖然這類人可能有創造天賦，但實際上他們的創造力有很大部分歸功於環境因素，例如循循善誘、鼓舞人心的教師，勇於破除陳規的家長，幸運的職業選擇等，這些環境因素點燃了激情，為他們發掘潛力創造了機會。其實，大部分人在生活中的某些領域都能展現出很強的創造力。史蒂芬-弗萊是一位英國演員，和其他演員一樣，他以扮演他人作品中的人物為生，但同時他本人也是一位成功的作家和詩人。人們常常通過畫畫、作曲、園藝或尋找新的方法來自娛自樂。如果人們在工作中顯得缺乏創造力，那並不是因為他們缺乏想象力，而是因為他們缺乏機會。

　　50年前，大部分首席執行官們認為普通員工無法解決複雜的生產運作問題，例如質量和效率之類的問題。而對於一位熟悉並受益於改善成本法、全面質量管理、六西格瑪等方法的現代管理者而言，上述觀念是多麼固執愚蠢。至今還有許多首席執行官不願意承認公司未來可能獲利億萬美元的專案或許最初來源於公司的小時工或馬路推銷員的想法。然而，歷史告訴我們，創新往往來源於那些不起眼的角色，來源於那些在親朋好友眼中的“普通人”。計算機橫斷掃描儀CAT的發明者、諾貝爾獎獲得者戈弗雷-豪斯菲爾德，從來沒有獲得大學學位。理查德-佈蘭森（維珍品牌的創始人）在汽車尾部行李箱開始他的唱片銷售生意。安德烈亞-帕維爾，隨身聽的發明者，是一位住在瑞士而獲得巴西哲學專業學位的學生（在對索尼的訴訟中，他為自己的專利獲得了數百萬美元的賠償費）。① 還有無數類似的例子都證明了“普通人”的創造力，但是極少數公司管理者相信“普通職員”可能成為超級創新者。而在如今，在這個創新比任何活動都更重要的年代，這種“沙文主義”的思想（普通職員不可能是超級創新者的思想），不僅是個固執的錯誤，更是一種慢性自殺行為。

　　在本章寫到一半的時候，CNBC（美國知名財經電視台）以創新為主題，對我進行了一次採訪。在採訪中，我曾提到惠而浦公司為其35 000名員工進行了商業創新原理的培訓。當時，現場有一位讨論者提出質疑說：“你不可能教人們怎樣更有創造力。”如果他是對的，藝術學院、設計學校、建築專業就都不會存在了，創造性寫作課程也就毫無意義了。事實上，創造力和人類的智力、音樂能力、眼手協調能力一樣，都是人類的能力之一。像其他能力一樣，創造力可以通過指導和練習來提高。

　　當然，的確有一些人比另外一些人更富有創造力，但不論是誰，一旦坐在無趣的公司辦公桌前工作，都很難發揮出創造潛力。為何如此？因為公司沒有提供相應的工具和時間來培訓他們的創造潛力，他們也不需要對創新負責。其結果是，公司浪費了大量的人類創造力和想象力——這種揮霍使公司難以抵擋“創造性颠覆”掀起的飓風。公司研發部門作為新專案的投資機構當然能發揮其獨特的職能，然而小部分公司“天才精英”的秘密創新是無法和公司全體職員都充滿創造激情的創新相匹敵的。日本豐田公司因充分發掘員工解決問題的能力而獲得成功，成為全球知名的公司，試想你們公司若能充分利用全體員工的創造力，將實現怎樣的成就？

本文摘自《管理的未來》

---

　　 21世紀，當颠覆性技術、可畏的競爭、分散的市場、全能的顧客、挑剔的股東都對管理提出新的挑戰之時，你的企業是否還在踐行所謂的“現代管理”？是否以為只要堅守20世紀甚至19世紀發明的這些管理理念就高枕無憂？如果真是這樣，你就大錯特錯了。“核心競爭力”概念首創者、曾一度改寫現代商業進程的管理大師加里?哈默又一次站到商業世界的前沿，向我們道出振聾發聩的事實：傳統的管理已經過時了！正是作者對商業世界如此真實的警醒，本書剛一出版便榮獲亞馬遜“年度經管類第一畅銷書”，哈默在《華爾街日報》評選的“2008年度全球100位最具影響力大師”排行榜中高踞首位！