信任、公平、目標

　　信 任

　　對員工充分授權的基础是公司高層管理者對員工的極大信任，相信員工能夠採取有利於公司的行動。與之相應的是，只有員工相信公司高層管理者能夠通過獎金的形式讓員工分享他們高效的勞動生產率所帶來的成果，員工才能獲得持續的激勵。全食超市為了形成員工和高層管理者之間的這種雙向信任，在多方面作出了努力。例如，每位員工都有權查閱其他門店員工的薪資狀況。這種管理的透明度使管理者在薪水決策方面必須完全公正，不搞任何偏袒或特殊待遇，因為當員工對薪資分配不滿時，有權質疑任何分配不公。同時，由於所有員工薪資狀況都是透明的，就能越發激勵員工提升自身技能並承擔更多的工作責任，因為他們可以清楚地看到哪些工作、哪類員工可以獲得最豐厚的薪水回報。

　　事實上，薪酬公開制度僅是全食超市管理透明的一個方面。許多公司敏感的經營數據、財務數據，例如每日各門店的銷售狀況、團隊銷售績效、產品成本、每個門店的利潤等，這些數據都是向每位員工開放的。這種制度的設立，不僅僅是因為每個門店團隊在制定訂貨、定價決策時需要相應的財務數據，更是全食超市“無秘密”管理哲學的體現，因為無秘密的開放管理是構建公司信任的基础。通常，許多普通公司標準管理方式是將信息保密制度作為控制員工的手段，其實這種做法對於構建相互信任極其不利。相形之下，全食超市的高層管理者認為，如果想構建高度信任的組織，就不能對員工保守公司的秘密。

　　公 平

　　全食超市的無數迹象表明，員工在公司內部的關係更像是社團關係而非科層關係。全食超市在其制定的“獨立宣言”中闡述了自己的使命：“全食是一個為其他人創造價值而共同努力工作的社團。”對局外人而言，這種表達是隨意和不實際的。因為普通的企業高層表面上常常對員工們說“我們是一起的”，而事實上他們的薪酬水平與普通員工相比，存在嚴重的薪資不平等關係，就像瑞士和索馬里的貧富差距一樣嚴重。當然這種管理模式的結果則直接導致了無數雇員的憤世嫉俗。相形之下，全食超市的高層管理者則遵循了錢從哪兒來則往哪兒去的原則，他們相信高層管理者薪水是普通員工100倍的邏輯與全食超市社區管理的精神不符，100倍薪水的差異將招致怨恨並破壞信任，因此公司規定高層管理者的最高薪水限額不得超過普通員工平均薪水的19倍（根據《財富》500強公司的平均數據，高層管理人員的薪水與普通員工薪水的比例是400∶1）。同理，全食超市非管理人員控制公司93％的股票期權份額。（普通公司往往由5個或者少於5個的公司資深高層管理人員控制75％的股份。① ）為了進一步深化社區和共生的思想，全食超市每一次會議結束都以“感恩”作為結束語，讓每位與會者都感激他們的同事們所作出的貢獻。

　　全食超市的管理團隊深刻理解公司的成功需要員工每日辛勤地付出，而且不僅是體力的付出，更需要腦力的奉獻。高層管理者常常在講演中引用馬斯洛的需求層次理論，因為高層管理者深知只有當員工充分運用他們更高層次的能力（例如主動性、想象力和激情）時，員工才能體會到滿足感和成就感。

　　目 標

　　將全食超市三萬多名員工凝聚在一起從而形成共生社團的核心是公司所倡導的共同目標，即轉變世界食品供應的工業化現狀，給人類提供更好的食物。讓我們看看下面幾個全食超市的例子。

　　運用自身的採購權改變了現代農業生產，使動物在屠宰前能受到更為人道的對待。

　　創立了“行動”中心，使顧客能了解到鲑魚的PCB（多氯聯苯）水平，農場飼養的鴨群的生活狀況。

　　是全美唯一擁有自己的海鮮養殖場的超市，公司的鲑魚捕獲政策被海洋管理委員會認定是可持續的。

　　2006年1月，全食超市從風能發電廠購買了其所有門店、工廠、烘焙作坊、配送中心、辦公室、美國和加拿大的總部所使用電量的RECs（可更新能源證書），成為在美國和加拿大使用綠電最多的《財富》500強企業。

　　麥基發現食物的美味與健康之間並無沖突，環境可持續發展的激情與獲得利潤的激情也並不矛盾。“客戶希望我們以對環境友善和負責的態度銷售產品。”他說，“為了讓股東利益最大化，你最好在這個共生的社區中起積極的促進作用。”①

　　社區是建立在共同的感知和目標基础上的，全食超市也不例外。對於許多公司員工而言，在全食超市工作展示了他們的生活風格與價值理念：出售營養豐富的食品，為農場的可持續發展作出貢獻，支援無殺蟲劑農業。這些理念凝結在全食超市的口號中——“健康的食品，強健的人類，生機勃勃的星球”。正如一位公司高管所言：“我們並不追求像MBA們常說的品牌擴張，我們正在為我們的使命而奮鬥。”

　　正是基於這種對共生命運的分享、對共同使命的忠誠，全食超市成為一個共生社區。基於團隊的報酬體系、透明的財務信息制度、高層管理者的薪資最高限額制度，是對“共生命運的分享”最好的诠釋。“對共同使命的忠誠”體現在全食超市不僅提倡並且正在努力改變世界農業方式和食物供給。你不必擔心公司團隊成員會圍坐在一起，振臂高唱悲傷之曲。全食超市是一個所向披靡的強大競爭者，因為它總是在和自己競爭。各團隊與他們的標桿團隊競爭，與同一門店的其他團隊競爭，和其他門店的同類團隊競爭，它們獲得的成功直接體現在團隊認同、獎金和崗位提拔中。每個門店都由總部管理者和區域主管共同採取300種不同的方法對門店績效進行評價，這樣的績效評價每年要進行10次。每個門店的“客戶印象”評價則由其他門店作出，通過這種方式，激發員工間的相互競爭。

　　首席執行官麥基認為利潤是最終實現全食超市社會目標的手段。他在2005年9月的一篇博客中寫道：“我們希望通過提供更高質量和更有營養的食物，改善這個星球上任何一個人的健康和福利。”“除非我們是高利潤率，否則我們將無法實現這個使命。”① 在全食超市，利潤是得分，而不是比賽。然而許多公司則將這二者的順序倒置了，對那些公司的高管來說，股票的價值比公司的目標和使命重要。

　　當然，沒有人能保證全食超市能持續、高速地奔向成功。與任何一個21世紀的公司一樣，全食超市同樣受到全方位的挑戰。一些公司最忠誠的老客戶擔心隨著全食超市的擴張可能以折中產品價值為代價。一些有機農場主抱怨越來越鞏固的供應商關係使他們很難將當地生產的農產品銷售給全食超市。此外，全食超市還有許多虎視眈眈的競爭對手。或許這些競爭者反應緩慢，然而全食超市目前規模大並且太繁榮了，讓這些競爭者無法忽視全食超市的發展。沃爾瑪日前已決定，未來將提供一條完整的有機食品線，如此一來，全食超市必然面臨更為嚴峻的市場競爭。在此情況下，公司需要充分發揮每位員工的想象力來維持行業領先的優勢。

　　當然，經驗豐富的超市行業老手不僅僅是與全食超市新穎的商業理念競爭，更需要與全食超市公司的員工共生社區、目標使命和一種截然不同的管理哲學競爭。業界花費了近25年時間才逐漸解碼全食超市成功的秘訣，那些成熟的連鎖超市還在苦苦追趕著這個“暴發戶”（全食超市）抑制不住的發展腳步。這個事實也驗證了管理創新的一個重要公理——要模仿一個非傳統的管理模式比解密一個非傳統的管理模式更加困難。

本文摘自《管理的未來》

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　　 21世紀，當颠覆性技術、可畏的競爭、分散的市場、全能的顧客、挑剔的股東都對管理提出新的挑戰之時，你的企業是否還在踐行所謂的“現代管理”？是否以為只要堅守20世紀甚至19世紀發明的這些管理理念就高枕無憂？如果真是這樣，你就大錯特錯了。“核心競爭力”概念首創者、曾一度改寫現代商業進程的管理大師加里?哈默又一次站到商業世界的前沿，向我們道出振聾發聩的事實：傳統的管理已經過時了！正是作者對商業世界如此真實的警醒，本書剛一出版便榮獲亞馬遜“年度經管類第一畅銷書”，哈默在《華爾街日報》評選的“2008年度全球100位最具影響力大師”排行榜中高踞首位！