南昌地產新標桿（2）

　　6月份，為了配合售樓，綠地開始進行自己的廣告宣傳時，滨江豪園的高檔次和品牌效應已經水到渠成，引領南昌房地產市場的形象已經樹立了起來。

　　售樓還沒有開始時，彭香村和他的團隊已經知道，自己的努力是值得的。售樓的業績也印證了他們的想法：短短的幾天之內，已經有100多套被預訂。經過調研，結合當地情況，最初的銷售價格定在了每平方米2 400元多一點，保證不賠本即可。這個價格已經是當地較高的定價，但人們仍然趨之若鹜，以至於到2004年最後一期結束時定的售價已經接近每平方米4 000元了。整個小區的均價也已經達到了每平方米3 100元。

　　綠地的成功也讓其他開發商決定投入開發。

　　這也顯示出了其他開發商與綠地策略的不同：綠地以高週轉賺錢。2004年年底，滨江豪園所有的樓盤都已經清空，但綠地賺的錢卻是有限的，雖然均價達到了每平方米3 100元，但平均造價也達到了每平方米2 600元，如果扣除所得稅和增值稅，贏利並不多。

　　其他的開發商由於綠地打響了第一槍，實現了土地的增值，他們可以用更高的價格來銷售，賺更多的錢。

　　然而這樣做的開發商往往規模小，抓住一個地塊，賺一筆算一筆。雖然從單個樓盤來算，他們獲利更多，但如果加入週轉率，他們開發一個樓盤的工夫，綠地已經開發了兩個、三個，資金已經循環了好幾次，即便單次的收益少，但以時間段來計算，綠地的效益必定更高。

　　另外，快速開發既得到了政府的支援，也得到了社會的認可，政府的支援意味著在未來的開發過程中更能得到政府的配合。雖然隨著土地招拍挂制度的完善，以前開發商的低價拿地模式已經不存在了，但政府的支援仍然意味著開發難度的降低。綠地在南昌的高速發展，與政府的鼓勵是分不開的。

　　在開發滨江豪園時，張玉良堅持用與上海一樣的統一標準開發樓盤，這一點也是綠地成功的關鍵。

　　在最初核算成本時，員工們發現，南昌的開發商由於建築標準低，成本也低，而綠地如果堅持上海標準的話，勢必意味著成本要比本地開發商高一些，對於平衡預算是不利的。對於綠地最讨巧的做法是將“上海標準”降到“南昌標準”，這樣既可以增加價格上的競爭力，又仍然能夠保證產品的合格。

　　但張玉良和彭香村拒絕了這種賺“聪明錢”的誘惑，堅持把在上海形成的開發理念帶到南昌。張玉良認為在組織架構和管理上必須本地化，增加公司的靈活性，但是在質量上則必須向最高標準看齊，這樣做雖然從短期看會增加成本，但從長期看，卻是企業成功的不二法門。

　　綠地等企業進駐之前，南昌開發商建設的樓盤還只出售毛坯房，地闆和牆面都是毛糙的，甚至所有的管線都沒有做好，電線只拉到門口，給一盞小的白炽燈，而管道也只到門口，衛生間沒有馬桶，只有一個洞而已。住戶拿到房子後需要進行配套和裝修才可以入住。張玉良對這些樓群的評價是：它們只達到了上海幾年前動遷房的水平。

　　與南昌本地商人開發的樓盤不同，當看房的客人進入滨江豪園的時候，感到耳目一新：牆面潔白、燈光明亮，甚至比普通人家自己裝修的水平都高。沒有精裝修需求的人上午拿到鑰匙，下午就可以搬進去住了。

　　滨江豪園的質量甚至給住戶帶來了一定的“不方便”：在別的小區，如果要裝空調，請人來打空調洞只收20元，但是在滨江豪園打洞卻需要收30元，因為牆壁太結實，打洞的人力物力都要高出別家50%。

　　10年後的如今，與滨江豪園比鄰的有另一個看上去差不多的樓盤，同樣高度，同樣風格。但這個樓盤建成不到10年，外牆已經粉刷了兩次，而滨江豪園至今沒有再進行過粉刷，看上去仍然是嶄新的，與週圍聳立的新樓相比不落下風。

　　不管是外在的表現，還是內在的品質，滨江豪園都為綠地樹立了良好的口碑，當年還成為了南昌高層人士的首選，許多人以擁有一套這里的房子而自豪。

本文摘自《勢在人為》

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　　 2012年，綠地集團邁入了第二十個年頭，這一年，綠地也完成了7年前許下的宏願——跻身世界企業500強。本書通過回顧綠地二十年走過的發展歷程，試圖解釋綠地怎樣以令人驚訝的速度發展壯大、進入世界500強。
　　在綠地的發展史上，企業掌門人張玉良的戰略眼光可謂無懈可擊，使綠地始終能保持多贏的局面——讓政府滿意、市場滿意、社會滿意。如何在紛繁複雜的環境中精準抓住每一次機會並順勢發展？如何順應時代發展實現當代國企的轉型升級？其核心理念有何獨到之處能令企業無論是在產業佈局還是商業模式等方面都頗具借鑒意義？綠地的二十年歷程，將揭開這些問題的答案。