動作的浪費
有人把"工作"叫做"勞動"，豐田公司則給"勞動"下了這樣的定義：推動工序前進，創造附加價值，做出成果。因此，對工序前進沒有推動作用、不創造附加價值的活動都不是"勞動"，而是"動作"。
對工序前進沒有推動作用、不創造附加價值的活動都不是" 勞動"，而是"動作"。
豐田公司的生產現場管理人員認為，無論動作多麼頻繁吃力，也不算是勞動。生產過程中，工人的動作（無效勞動）少，生產效率就高。企業的主管人員、現場管理人員，必須努力使自己的下屬把工作中的"動作"變為"勞動"。
一般來說，"減少工時"很容易和提高勞動強度聯繫起來。豐田公司不贊成這種根本不考慮如何改進工作，而只是單纯地增加單位時間內工作量的提高勞動強度的做法。相反，豐田公司認為，合理地減少工時，就是通過改善活動來改進工作方法和改進機器設備，把無效的"動作"變為有效的"勞動"。這樣，工作量不變，但效率和效益提高了。
由此可見，豐田公司"減少工時"的活動，就是消除無效的"動作"，並使之轉化為有效的"勞動"，從而在總體上減少工時，提高效率。豐田公司要求生產現場人員盡可能地排除對推進工序無作用的無效動作，而把發揮出來的能量同有效的勞動結合起來。有人說，豐田公司高效率的秘訣，就是"消除一切無效、多餘的勞動（動作）以及由之產生的浪費，降低成本，提高效率"。
《準時化生產體系與實踐》(作者魏大鵬、李曉宇)以系統科學理論為指導，以最新精益研究成果為依託，全面、系統地分析研究了日本豐田公司的“準時化生產方式”及其技術支撐體系。在理論方面，《準時化生產體系與實踐》特別著重分析研究了構成這一技術支撐體系的每一個技法的特殊作用以及各個技法之間的相互聯繫，並從企業文化和產業分工協作的角度，分析了豐田準時化生產方式的軟性支撐。在實施方面，本書結合作者多年指導精益化的豐富實踐和自行研發的精益實施工具，特別著重分析了精益化過程各個實施模塊之間的內在邏輯關係。全書貫穿著豐富的精益實施實例，並介紹了作者多年實施精益化總結出的快速實施的系統方法。
對工序前進沒有推動作用、不創造附加價值的活動都不是" 勞動"，而是"動作"。
豐田公司的生產現場管理人員認為，無論動作多麼頻繁吃力，也不算是勞動。生產過程中，工人的動作（無效勞動）少，生產效率就高。企業的主管人員、現場管理人員，必須努力使自己的下屬把工作中的"動作"變為"勞動"。
一般來說，"減少工時"很容易和提高勞動強度聯繫起來。豐田公司不贊成這種根本不考慮如何改進工作，而只是單纯地增加單位時間內工作量的提高勞動強度的做法。相反，豐田公司認為，合理地減少工時，就是通過改善活動來改進工作方法和改進機器設備，把無效的"動作"變為有效的"勞動"。這樣，工作量不變，但效率和效益提高了。
由此可見，豐田公司"減少工時"的活動，就是消除無效的"動作"，並使之轉化為有效的"勞動"，從而在總體上減少工時，提高效率。豐田公司要求生產現場人員盡可能地排除對推進工序無作用的無效動作，而把發揮出來的能量同有效的勞動結合起來。有人說，豐田公司高效率的秘訣，就是"消除一切無效、多餘的勞動（動作）以及由之產生的浪費，降低成本，提高效率"。
本文摘自《準時化生產體系與實踐》
《準時化生產體系與實踐》(作者魏大鵬、李曉宇)以系統科學理論為指導，以最新精益研究成果為依託，全面、系統地分析研究了日本豐田公司的“準時化生產方式”及其技術支撐體系。在理論方面，《準時化生產體系與實踐》特別著重分析研究了構成這一技術支撐體系的每一個技法的特殊作用以及各個技法之間的相互聯繫，並從企業文化和產業分工協作的角度，分析了豐田準時化生產方式的軟性支撐。在實施方面，本書結合作者多年指導精益化的豐富實踐和自行研發的精益實施工具，特別著重分析了精益化過程各個實施模塊之間的內在邏輯關係。全書貫穿著豐富的精益實施實例，並介紹了作者多年實施精益化總結出的快速實施的系統方法。