中國：廣東發展銀行（3）
到了廣州之後，我們在廣東省政府辦公大樓內一間正式的會議室邊喝茶，邊進行了會談。會議室左右兩邊各有一排沙發。我對廣東省政府代表說，我此行是代表花旗在紐約的高管而來的，我們認為能夠同廣東省政府一道，說明廣發銀行擺脫歷史包袱，對花旗集團來說是非常重要的。
我解釋說，花旗銀行在中國有著悠久的歷史。1902年，第一家美國在華銀行──國際銀行公司進駐中國，國際銀行公司即花旗銀行前身，自那時起我們就致力於推動中國的發展。我告訴對方，花旗銀行曾在中國使用過的行旗現在挂在一個很了不起的地方。走進位於紐約的花旗總部二層的會議室，第一眼看到的就是用木榫固定懸挂在正中那面牆上的行旗。
中國人給我們取了一個好聽的名字，叫"花旗銀行"。因為那時候，中國人將美國國旗稱為"花旗"，我們是一家美國銀行，而我們的司旗同美國國旗看起來又很像。20世紀20年代到40年代期間，我們的司旗就飄揚在花旗位於上海黃浦江邊上的分行大樓窗外。第二次世界大戰期間，日本人佔領上海，我們不得不從上海撤出。1945年曾恢復營業，但只持續了很短的時間。之後到了1949年，我們又退出了中國。1983年，經批準，我們又回到了中國，也是第一家在中國重新開張的美國銀行。時至今日，我們的中文名字仍舊是"花旗銀行"。
會談期間，我們講了很多，政府安排的譯員也一直在非常盡職地翻譯著大家的談話內容。幾杯茶過後，參會的中方代表說，花旗銀行在中國的歷史和為中國做出的貢獻給他們留下了深刻印象，最終決策時，他們會同廣東省政府一道將這些內容考慮進去。但與此同時，許多細節問題還有待敲定。
然而，在接下來的幾個月里，中國方面沒有一點訊息。顯然，沒有得到廣東省政府官員的批準是導致交易擱淺的原因。我第二次動身去見了廣東省政府相關負責人，重申了花旗對入股廣發銀行的興趣，並再次表示願意為中國的發展做出貢獻。
事實上，中國這樣做是有其戰略考量的。中國政府一邊招標，一邊卻對控股地位問題不置可否。這樣做讓中方成功地吸引了外國投資者的註意，推高了我們願意支付的價格。
2006年4月，廣東省收到了位於北京的中國銀行業監督管理委員會發來的通知──劉明康正是該委員會主席。通知規定，外資銀行聯合持股比例不能超過25%，單一外國機構持股比例不得超過20%。
幾個月來，我們一直在同中國人民銀行、監管機構和政府打交道，進行了許多會談，現在得做決定了，是否還要繼續下去。我和花旗在當地的管理層都認為，此次交易雖然面臨各種限制，但這筆交易符合花旗的利益，也符合中國的利益。我一面探索其他替代方法，使我們能夠享受到同控股相似的權益，一面努力地給在紐約的同事和董事會做工作。
我說服他們要繼續下去。
在《走向世界的銀行家》一書中威廉·通羅茲過20多個案例，有力地說明了他的原則，為各級領導人提供了良好的參照。全球範圍內駒高層次談判磨砺了他的領導和談判才能：他曾同桑地諾民族解放陣線成員、各國國家元首、各公司首席執行官在各種危急情況下進行談判。從南非的開放到拉丁美洲“債務炸彈”的化解。再到避免花滇資產在委內瑞拉被國有化——羅茲皆與我們分享了寶貴的經驗。 《走向世界的銀行家》大膽而果斷地領導：知道什麼時候出於謹慎的理由而無視謹慎，始終保持中立的談判氣氛。 高瞻遠矚，預測風險。 積極主動地直面問題：面臨嚴峻的形勢。直擊問題核心，化危機為機遇。
我解釋說，花旗銀行在中國有著悠久的歷史。1902年，第一家美國在華銀行──國際銀行公司進駐中國，國際銀行公司即花旗銀行前身，自那時起我們就致力於推動中國的發展。我告訴對方，花旗銀行曾在中國使用過的行旗現在挂在一個很了不起的地方。走進位於紐約的花旗總部二層的會議室，第一眼看到的就是用木榫固定懸挂在正中那面牆上的行旗。
中國人給我們取了一個好聽的名字，叫"花旗銀行"。因為那時候，中國人將美國國旗稱為"花旗"，我們是一家美國銀行，而我們的司旗同美國國旗看起來又很像。20世紀20年代到40年代期間，我們的司旗就飄揚在花旗位於上海黃浦江邊上的分行大樓窗外。第二次世界大戰期間，日本人佔領上海，我們不得不從上海撤出。1945年曾恢復營業，但只持續了很短的時間。之後到了1949年，我們又退出了中國。1983年，經批準，我們又回到了中國，也是第一家在中國重新開張的美國銀行。時至今日，我們的中文名字仍舊是"花旗銀行"。
會談期間，我們講了很多，政府安排的譯員也一直在非常盡職地翻譯著大家的談話內容。幾杯茶過後，參會的中方代表說，花旗銀行在中國的歷史和為中國做出的貢獻給他們留下了深刻印象，最終決策時，他們會同廣東省政府一道將這些內容考慮進去。但與此同時，許多細節問題還有待敲定。
然而，在接下來的幾個月里，中國方面沒有一點訊息。顯然，沒有得到廣東省政府官員的批準是導致交易擱淺的原因。我第二次動身去見了廣東省政府相關負責人，重申了花旗對入股廣發銀行的興趣，並再次表示願意為中國的發展做出貢獻。
事實上，中國這樣做是有其戰略考量的。中國政府一邊招標，一邊卻對控股地位問題不置可否。這樣做讓中方成功地吸引了外國投資者的註意，推高了我們願意支付的價格。
2006年4月，廣東省收到了位於北京的中國銀行業監督管理委員會發來的通知──劉明康正是該委員會主席。通知規定，外資銀行聯合持股比例不能超過25%，單一外國機構持股比例不得超過20%。
幾個月來，我們一直在同中國人民銀行、監管機構和政府打交道，進行了許多會談，現在得做決定了，是否還要繼續下去。我和花旗在當地的管理層都認為，此次交易雖然面臨各種限制，但這筆交易符合花旗的利益，也符合中國的利益。我一面探索其他替代方法，使我們能夠享受到同控股相似的權益，一面努力地給在紐約的同事和董事會做工作。
我說服他們要繼續下去。
本文摘自《走向世界的銀行家》
在《走向世界的銀行家》一書中威廉·通羅茲過20多個案例，有力地說明了他的原則，為各級領導人提供了良好的參照。全球範圍內駒高層次談判磨砺了他的領導和談判才能：他曾同桑地諾民族解放陣線成員、各國國家元首、各公司首席執行官在各種危急情況下進行談判。從南非的開放到拉丁美洲“債務炸彈”的化解。再到避免花滇資產在委內瑞拉被國有化——羅茲皆與我們分享了寶貴的經驗。 《走向世界的銀行家》大膽而果斷地領導：知道什麼時候出於謹慎的理由而無視謹慎，始終保持中立的談判氣氛。 高瞻遠矚，預測風險。 積極主動地直面問題：面臨嚴峻的形勢。直擊問題核心，化危機為機遇。