風險窗口（3）

　　我們給每一條"地雷引線"設定一個可能性百分比，如流感爆發引發大範圍經濟問題對應25%的可能性百分比，然後據此推算出受影響國家的風險狀況。根據情況的不斷變化，整個流程也隨之變化。隨著專案的開展，我們越來越關註與業務相關的個人客戶以及新興市場層面的風險。

　　在開展業務的過程中，某些特定領域的專家會有獨創性的見地，我們就讓這些專家對新風險的出現做出提示。我們根據專家的意見，並結合數據推匯出結論，採取相應行動。我們對資產組合進行壓力測試。每次開會，大家會對一系列風險緩釋計劃進行讨論，並要對採取的風險管理措施承擔責任。

　　我們對正常的價格波動進行仔細審查，並對風險開展持續監測。例如，如果油價突然上漲或下跌，就要了解油價波動對信貸造成的影響，包括短期信貸和中期信貸。

　　我們每季度在紐約召開一次"風險窗口"評估會，主要參會人員包括里德、副董事長保羅-柯林斯（PaulCollins）、個人銀行部總經理蔡培原（Pei-yuanChia），以及工業化國家公司銀行部總經理奧諾-盧丁（OnnoRuding）；參會人員還包括科技、審計和法律等許多其他相關部門的負責人。在全球範圍內，我們每年至少召開兩次區域性"風險窗口"評估會，探讨該區域內的特定問題和其他全球性問題。

　　會上，我們對會前4個月的所有風險要素進行評估，並根據評估結果對花旗整體資產組合做出必要調整。能對信貸業務風險進行逐筆分析當然再好不過了，但是"風險窗口"可以說明我們在風險可控的前提下，盡量做大信貸業務。

　　花旗是唯一一家引入全面風險分析機制的機構。1992年整個銀行業都不是很景氣，當時監管機構在同我們會談時，了解到我們開發的風險管理工具，並認為這個工具很了不起。於是監管機構將我們的做法推薦給其他銀行，要求其他銀行開發並使用類似的風險管理工具。

　　我們認為，花旗的風險管理工具可能是全球首創的全集團口徑的風險管理系統。

　　1996年5月，花旗邀請到著名經濟學家保羅-克魯格曼（PaulKrugman）發表演講。後來克魯格曼成為《紐約時報》的專欄作家，並獲得了諾貝爾經濟學獎。此後又過了一年多，亞洲金融危機爆發。1994年晚些時候，克魯格曼在著名政治期刊《外交事務》上發表了一篇題為"亞洲奇迹的神話"的文章。"亞洲四小龍的成功並非奇迹，"他寫道，"四小龍的崛起得益於對資源的利用—增加對機械制造、基础設施和教育事業的投入—這種做法同蘇聯的經濟發展模式是一樣的，現在回過頭來看，人們都認為蘇聯當時的做法是不可取的。"克魯格曼認為，亞洲的增長完全依賴於大力發展制造業並增加出口，而與此同時，國內消費並沒有相應增長，因此僅僅依靠歐美市場進口需求實現的增長是不可持續的。換言之，亞洲增長的動力正在消退。"東亞新興工業化國家的增長率也將放緩。"克魯格曼寫道。

　　克魯格曼的觀點是正確的，雖然他的想法有些超前。事實上，過度信貸投放和由此引發的泡沫導致對資源的利用變得危險，一場更大規模的危機正在逼近。在克魯格曼發表上述觀點剛好兩年半之後，亞洲金融危機爆發了。

　　

本文摘自《走向世界的銀行家》

---

　　 在《走向世界的銀行家》一書中威廉·通羅茲過20多個案例，有力地說明了他的原則，為各級領導人提供了良好的參照。全球範圍內駒高層次談判磨砺了他的領導和談判才能：他曾同桑地諾民族解放陣線成員、各國國家元首、各公司首席執行官在各種危急情況下進行談判。從南非的開放到拉丁美洲“債務炸彈”的化解。再到避免花滇資產在委內瑞拉被國有化——羅茲皆與我們分享了寶貴的經驗。 《走向世界的銀行家》大膽而果斷地領導：知道什麼時候出於謹慎的理由而無視謹慎，始終保持中立的談判氣氛。 高瞻遠矚，預測風險。 積極主動地直面問題：面臨嚴峻的形勢。直擊問題核心，化危機為機遇。