準時化生產技術支撐體系的邏輯：實例分析

　　某上市公司於2009年啟動精益化改善，經慎重選擇，初步選擇占銷售額比重較大的A產品系列作為改善試點線。其生產地佈局如圖2-6所示。

　　該系列產品細分的型號有100多種，經ABC分析，其A1、A2、A3型號占該產品系列銷售額90%以上，故選取此三種型號為重點改善對象。

　　要及時應對市場需求的頻繁變化，該企業以往的做法只能是盡可能備足存貨。經觀測，三種型號產品一次排產均為100件，由班組所有工人同時在線裝配，理論生產週期約一週。大批量排產導致在制品過多、產成品庫存過高（平均近三個月週轉一次！），頻繁的插單延長批量生產週期成為常態。結果導致資金占壓、現場浪費嚴重、成本高居、質量不穩定、交貨吃緊（暫時不需要的出現大量積壓庫存、同時常常出現急需的訂單插單生產），影響產品的市場競爭力（連續兩年銷量下降）。

　　改善的核心在於盡快實現三種產品的準時化生產，以消除浪費、實現柔性生產，提高產品市場競爭力。

　　此時若貿然實施看闆管理（每天按發貨數量的信息指示安排生產），將給現場造成巨大混亂，必須進行系統的配套改善。

　　第一，生產計劃若仍然採取每次100台的模式下達，現場生產組織獲取的信息仍然是批量生產的信息，現場班組無從確定當天的實際排產數量。改善的要點是實現均衡計劃，每天按銷售預測後的平均日產量下達生產計劃（並進行微調），及運用"均衡生產計劃"排產，生成均衡的生產排產信息。經價值流圖分析，三種產品日均需求量分別為8台、7台、5台，一個工人可以完成一天的生產量。改善的第一目標是實現一個工人日生產平均入庫量分別為8台、7台、5台，即實現按日需求量及時生產出成品。

　　第二，即使均衡排產，由於所有供應商仍採取批量供貨方式，零部件經常出現積壓與缺貨並存的情況，無法保證均衡生產的正常進行。改善的要點是與供應商溝通，盡可能按新的均衡生產計劃供應，並保證供應環節不出現延遲交貨等意外情況。

　　第三，現場質量檢驗環節手法較落後，仍習慣沿用大批量生產下的檢驗模式，沒有及時發現不良品的能力（自動化），且零部件質量不穩定，會意外中斷均衡生產過程，最終導致當天生產不足，次日趕計劃的混亂狀況。改善的要點是實現檢驗與生產的同步化，需要改善檢驗部門與生產部門的協同作業，並提高供應商的質量標準。

　　第四，現場佈局和作業台佈局嚴重不合理，小批量生產將導致每台產品平均搬運工作量劇增，現場阻力巨大。改善的要點是重新規劃生產現場佈局，"取替"物流浪費。

　　第五，三種產品同一天生產，原有適應大批量生產的備料等切換速度非常慢（倉庫與生產現場的脫節、備料流程點數等環節浪費嚴重），將產生巨大的換序時間浪費，會遇到現場工人的抵制。

　　第六，三種產品同一天由一個工人生產，需要其具備三種產品的生產技能，並需要其能夠獨立完成所有工序的作業（多能工）。但當時多數工人不具備此種能力。改善的要點是要求該班組工人成為多能工。

　　第七，現場作業沒有統一標準，不同工人作業時間存在較大差異，同一個工人作業時間也不穩定，將導致日生產進度的較大波動，影響及時交貨。改進的要點是制定操作標準，使作業時間可控。

　　上述七個問題，環環相扣，互相制約，要最終實現準時化生產，必須全面解決這七方面問題。而其中的大部分問題（作業標準、多能工、換序、佈局方案、檢驗同步化等），唯有現場工人和班組長才能給出最有效地改善方案。

　　實際的改善實施過程中，首先確立相信、尊重和依靠現場員工的基本原則，對其進行精益生產改善手法和精益思想的持續培訓，設立提案獎勵制度，與員工一起讨論和實驗各種可能的改善方案，使員工逐漸積極參與到現場改善過程中。其次確認和實施第一步改善流程，和現場員工一起讨論、制定和實施了現場浪費分析、作業標準、工作台佈局方案、同步質量檢驗方案、多能工培養方案和小批量生產方案，經半年時間，實現了初步的均衡化生產。

　　半年改善效果顯著，三種產品在制品降低50%以上，產成品庫存降低70%以上，生產週期縮短50%以上，質量、成本、交貨期得到巨大改善。

本文摘自《準時化生產體系與實踐》

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　　 《準時化生產體系與實踐》(作者魏大鵬、李曉宇)以系統科學理論為指導，以最新精益研究成果為依託，全面、系統地分析研究了日本豐田公司的“準時化生產方式”及其技術支撐體系。在理論方面，《準時化生產體系與實踐》特別著重分析研究了構成這一技術支撐體系的每一個技法的特殊作用以及各個技法之間的相互聯繫，並從企業文化和產業分工協作的角度，分析了豐田準時化生產方式的軟性支撐。在實施方面，本書結合作者多年指導精益化的豐富實踐和自行研發的精益實施工具，特別著重分析了精益化過程各個實施模塊之間的內在邏輯關係。全書貫穿著豐富的精益實施實例，並介紹了作者多年實施精益化總結出的快速實施的系統方法。