人才發展雙軌制

　　對於微軟這樣一個集高技術、高智力於一體的公司，比爾?蓋茨知道保持員工的積極性和創造性是至關重要的。在微軟每年的員工中，應屆的畢業生占了絕大多數，在年輕人充當主力的公司里，為了幫他們盡快找到合適的位置，而又不失掉自由創造的個性，蓋茨費盡了腦筋。

　　培訓是微軟培養人才的有力武器。微軟的一句口號是：不管員工是什麼專業的，都可以通過培訓使他們完全勝任微軟的工作。微軟還通過熟練員工來教育新雇員，這些熟練員工有組長、某些領域的專家以及正式指定的指導教師。他們除了本職工作外還要擔負起教導新雇員的工作。微軟還不定期舉行"藍碟"午餐會，會有經驗豐富的程序經理介紹他們自己的經驗。這些交流有時候看起來更像一些學術探讨。

　　在大型公司很難建立團隊精神，一般而言，管理不善的公司很難提升士氣。但微軟卻擁有很高的士氣，每個員工都非常專精地堅守他們自己的崗位，對自己的工作負責。每個人都有自己的任務和目標，而且非常單纯和單一。除此之外，微軟能夠透過許多方式提高員工的士氣，譬如，微軟的會議都是以非常輕鬆和幽默的方式來進行，讓與會的人歡樂其中，因而能夠畅所欲言，微軟也經常公開表揚績效卓越的員工，並給予他們更多股票作為獎賞。

　　為了使員工的個性得到充分的發揮，微軟最推崇的企業文化就是激情。微軟員工的辦公室看起來更像是一個大學的集體宿舍，員工可以在牆壁上塗鴉，可以懸挂各種照片，可以有各種個性化物品裝飾，就是把自己的臭襪子放在桌上，把計算機扔在地上，也沒有人指責。"這是他們自己的。"蓋茨說，"我希望這樣能增強他們的歸屬感。"

　　員工們工作起來也往往像蓋茨一樣，連續十幾個甚至幾十個小時不離開計算機。甚至還鬧出這樣的笑話：早上八點去上班的人，有時不得不小心翼翼地從橫卧在樓道里睡覺的人身上跨過。

　　工作時間的多少並不是微軟的考核標準，研發出來的成果才是。當然，這個評價更大程度上也是為員工們創造發展機會、尋找合適位置的一種手段。微軟採取的360°的全方位工作評估，重點是尋求雙方的認同，給員工一個自由發展的空間。在這個過程中，員工本人、負責經理、直屬下屬、同事、客戶都會對員工做全面的評價，以保證評估的客觀性。評估中，微軟註重意見回饋和跟蹤。這可以使員工和組織配合默契，最大限度地調動員工們的工作熱情，同時，也將員工反映的問題及時解決。

　　通過評價，一方面，員工能夠看出自己的不足，加以改進；另一方面，如果評估結果顯示，公司現有的管理制度確實阻礙了員工發揮自己的工作潛能，那麼，公司就應該立刻改善自己的管理風格並調整計劃。

　　在微軟這樣的軟體企業中，人才體系是多元化的，不同類型的人才都能找到自己的位置，獲得足夠的發展空間。由於微軟公司既擁有研究部門，又擁有生產部門，這兩類部門之間就要保持嚴格的分工和明確的界限。為此，微軟公司還專門為人才的發展設計了"雙軌制"，使得不同的人才都能憑借自己的努力，獲得他人的尊重和認可。

　　在一般的公司里，當一個員工表現非常出色時，領導會讓他在管理軌道上發展，先做經理，然後做總經理，再做副總裁，等等。但是，並不是每個人都適合從事管理工作，有的人就希望在技術的道路上鑽研下去。為此，微軟公司既允許優秀員工在管理軌道上發展，也允許他們根據自己的意願，在技術軌道上發展，甚至還允許員工在某個軌道上嘗試失敗後，轉入另一軌道發展。

　　這兩條平行的軌道為微軟員工提供了足夠的上升空間。而對這兩條軌道，蓋茨的重視程度是毫無差別的。研究機構發展科技，生產部門制造產品；研究人員通常都是"思想家"，而產品開發人員更多的是"實踐家"。這兩種工作和兩類人員之間的差別非常明顯。

　　比爾?蓋茨在一次演講中說到，微軟公司要做兩類事情，一類是滿足用戶現在的需求；另一類是滿足用戶未來的需求。這表明，微軟公司已經將科研和開發視作了公司發展的兩條主線。微軟既為兩類不同的部門制定了共同的目標，建立了溝通渠道，也嚴格劃清了二者的界限，為不同類型的部門制定了不同的考評制度。微軟通過在每個專業里設立"技術級別"使得在不同的職能部門之間建立起某種可比性。

　　例如，微軟公司擁有二十多位資深工程師，他們在公司的地位以及他們的收入都和從事管理工作的副總裁不相上下。這樣的"雙軌制"從制度上保證了人才發展道路的多樣性，有利於吸引人才和留住人才。

　　此外，微軟公司還鼓勵公司內部人才的流動和發展。蓋茨就是這種舉措的推崇者。微軟的員工們最引以為榮的，莫過於能被老闆比爾?蓋茨罵上一句："你簡直是荒謬！"這就意味著他們所提出的創意出乎比爾?蓋茨的意料。

　　比爾?蓋茨的繼任者史蒂夫?鲍爾默則對每一個?層管理者強調，你們管理的人才不屬於你們自己，而屬於整個公司。當發現某個人適合新的崗位時，史蒂夫?鲍爾默會直接躍過他的主管領導，做出人才調動的決定。微軟其他的各級管理者也都遵循類似的人才使用方式。這樣一來，微軟公司內部的人才流動比較頻繁，優秀的人才大多能找到適合自己的發展道路。

　　除了鼓勵人員的合理流動，微軟還鼓勵研究人員充當新技術的推銷者，向產品部門推銷科技成果，同時也鼓勵產品部門把用戶需求和產業發展態勢及時意見回饋給研究部門。這些促進研究成果轉移的措施從一定程度上也影響了員工自身的職業生涯定位。

　　如今，微軟已經將"員工職業生涯讨論"列為公司的制度。每年，每個員工必須和自己的上級讨論一次自己對未來職業生涯的設計。員工可以從很大程度上去決定和構思自己的職業生涯，同時也使上級增加了了解他們想法的機會，從而可以更從容地安排、調配資源。讓最優秀的人才在最合適的崗位上施展手腳，成了微軟的一大特色。微軟的這招妙棋讓這群世界上頂尖聪明的年輕人在微軟這個軟體帝國里如魚得水，左右逢源。

　　

本文摘自《從世界首富到世界首捐》

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　　 2008年，連續13年蝉聯世界首富的比爾-蓋茨正式退出微軟公司，並將580億美元個人財產盡數捐到比爾與梅琳達-蓋茨基金會，完成了從“世界首富”到“世界首捐”的華麗轉身。
　　本書以新經濟發展史作為背景，描述了比爾-蓋茨從少年時代一直到投身慈善的人生經歷，回顧了微軟公司的創業和發展歷史，重點分析了比爾-蓋茨的創業品質、領導才華與管理經驗。通過本書，讀者可以詳細了解比爾-蓋茨的成功秘訣，真正讀懂微軟的偉大。