代理的困惑

　　20世紀80年代末，中國改革開放剛剛起步，市場經濟對絕大多數人來說都很陌生。然而，就是在這樣的經濟環境下，以任正非等為代表的一大批有遠見卓識的企業家，毅然投入市場經濟大潮，成為那個時代的領航者。

　　1?積累原始資本

　　梳理第一代企業家的創業歷程，我們會發現他們第一桶金的挖掘經歷是如此驚人的相似。華為、萬科、聯想，都是以代理起家，從而挖得了第一桶金，積累了足夠的原始資本。

　　事實表明，如果沒有渠道募集足夠資本的話，企業就不應該奢求創業初打造自主品牌，而應該盡快積累原始資本。

　　華為是一家務實的企業，雖然命名為技術公司，但並沒有急躁冒進，而是以代理起家，通過代理業務積累了原始資本。代理業務不僅給華為帶來了資金，而且在市場渠道和營銷網路方面為其後續發展奠定了基础。

　　華為從事電信設備銷售，緣於一次偶然的機會。那時候，華為創業不久，一直苦於沒有賺錢的生意可做。每當遇到熟人，任正非都會向對方請教一番。一天，任正非與遼寧省農話處的一位處長聊天，問起做什麼生意賺錢。那位處長表示用戶交換機生意不錯，並給他介紹了一家做用戶交換機產品的香港公司。

　　這次偶然的機會，讓華為與電信設備打上了交道。對此，任正非曾調侃地表示，華為是“誤上了電信的賊船”。但對華為來說，這無疑是一次美麗的誤會。

　　20世紀八九十年代的中國，交換機是個香饽饽。對很多家庭來說，裝一部電話就像辦了件大喜事。裝一部電話個人需要4000元，單位要5000元。如此昂貴的價格，還需要排隊送禮才能等到機會。

　　這種緊俏的市場狀態，讓代理交換機成了一件熱門生意。對代理商來說，只要有貨源，就不用愁產品賣不出去。更讓人心動的是，代理的利潤還高得離譜，幾乎達到100%的比例。

　　有人將那時候稱為代理年代，一點都不過分。那時候創辦的公司，如果沒有什麼遠大理想的話，靠代理業務活下來是沒有任何問題的。但要想活得很好，或者想創立自己品牌的話，僅憑代理業務是無法做到的。事實上，華為創立不久，國內交換機市場就發生了翻天覆地的變化，代理業務也不再那麼容易了。盡管如此，華為還是挖到了它的第一桶金。

　　從華為的創業過程可以得出一個結論：並不是所有企業都能在創業之初就確定自己的主業。在那個年代創辦的企業，就像華為、聯想、萬科這樣的優秀企業，最初對做什麼業務也都很茫然。相比之下，現代企業往往在創業初就會明確主營方向，甚至連資金來源、目標市場、員工招聘等，都會提前做好規劃。這是市場經濟逐漸成熟的表現，日益激烈的市場競爭，再也不可能讓企業像當年那樣在創業後尋找可行的業務了。

　　2?代理：無法掌控的命運

　　代理交換機業務為華為帶來了可觀的收益，也讓其積累了相當豐富的市場營銷經驗，擴張了營銷網路。然而，在賺到事業的第一桶金後，華為很快發現，交換機代理業務越來越難做。之所以如此，主要是市場環境發生了變化。

　　首先，代理業務幾乎沒什麼技術含量，行業進入門檻太低，很快就有一大批企業加入到這個行業。面對中國電信市場的巨大需求，不僅華為發現了這個商機，還有很多公司和個人也發現了這個“聚寶盆”。

　　畢業於清華大學的許瑞洪，早在1984年就南下深圳，很快便發現了交換機的廣闊市場。隨後，他回到北京，創立了專門做交換機生意的華科。

　　幾年後，電信市場流行著“南有華為，北有華科”的說法。華科的發展比華為早幾年，從市場表現來看，華科也佔據相當大的優勢。如果不是因為體制的原因，華為能否在華科的陰影下突圍，還是一個謎。

　　總而言之，越來越多的企業和個人加入交換機市場，讓競爭變得日益激烈。

　　其次，國有企業的介入，增加了進口的難度。事實上，國家很快意識到電信行業的重要性，在政府的授意下，到1989年的時候，國內有近200家電信設備商開始從事電信設備的生產與銷售，雖然質量可能不如海外產品好，但在價格、服務和市場渠道等方面佔據著明顯優勢。

　　後來，和華為並列“巨大中華”的另外三家企業，全都披著“國有”的外衣。由於國企進入市場，政府加大了對代理業務的管制，希望為國內廠商提供更好的環境。這樣一來，華為這類純粹的代理商，好日子就到了盡頭。

　　最後，代理商還會遭遇來自廠家的刁難和各種不可預測的問題。由於產品太過緊俏，小代理商幾乎沒有話語權。華為就經常遭遇約定的時間到了，但產品還沒到的情況。有時候產品出了問題，廠家也不願意協助解決，讓代理商很為難。另外，廠家還不給代理商足夠的零配件，讓代理商無法提供售後服務，嚴重影響了自身的聲譽。

　　早期，市場幾乎不存在競爭，即便產品出了問題，代理商也不用太過擔心，客戶也只能?私下里抱怨。但隨著市場競爭的加劇，客戶的評價開始展現威力。如果不能讓客戶滿意的話，就意味著市場的流失。這顯然不是華為願意看到的。

　　面對嚴峻的形勢，任正非展現了一位優秀企業家的敏銳嗅覺，當別的代理商還在為市場競爭苦惱的時候，他在資金不足的情況下，毅然作出研發自主品牌產品的決定。

　　對處於創業期的企業來說，企業領袖對產業和市場的預判能力，決定了企業的走向和發展的程度。

本文摘自《華為狼道》

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　　 華為技術有限公司成立於1987年，做代理起家，2009年跻身全球第二大信息與通信設備商，2010年成為世界500強企業，2011年入選首批 “國家技術創新示範企業”、 位居“中國民營企業500強”第一。20多年時間，華為逐步發展成一家業務遍及140多個國家和地區的全球化公司，以優異的成績單演繹了什麼叫做“中國企業的標桿”。
　　華為做大做強到底憑什麼？是其領軍人任正非有背景？還是華為有秘密武器？《華為狼道》通過對華為的企業文化、市場擴張、技術研發、人才戰略、危機管理、組織架構，以及接班人風波、不上市謎局等的剖析，揭開了華為迅速壯大的終極哲學——狼道。