結盟：學會借勢（1）

　　在成名前，華為很少為通信業外的人所知。這既與華為的低調有關，也受華為產品主要面向單位客戶因素的影響。但是，我們決不能因此懷疑華為的市場推廣能力。雖然華為在面對巨龍、大唐、中興等具有國有企業背景的競爭對手時，始終處於劣勢，但是，華為通過結盟的方式，很快打破了對手的壟斷地位，在客戶中贏得了尊重。

　　1?競爭態勢

　　國企的優勢在於有良好的客戶關係，還能從政府和銀行方面獲得各種支援；而跨國企業則有著雄厚的資本實力、先進的技術和卓越的企業管理，更容易獲取客戶的信任。相比而言，華為這樣的民營企業既沒有國企背景，也很難從銀行獲取資金。

　　事實上，跨國企業不僅具有資本、技術和管理的優勢，而且通過合資的方式，還實現了本土化。早在20世紀90年代初，跨國企業就通過技術轉讓等形式，以及與郵電系統、地方政府、本土企業合資的方式，侵蝕了國產廠商的本土化優勢。北電（北電網路，加拿大著名電訊設備供應商）在廣州與郵電部門成立了合資的廣東北電，貝爾與上海郵電部門合資成立了上海貝爾，AT&T也在青島成立了青島朗訊。這些合資企業不僅生產和銷售交換機等通信設備，還參與各地的通信網路建設，通過合資的方式全程參與了中國通信產業的發展。

　　中國移動通信集團公司董事長奚國華，在擔任上海貝爾的董事長之前，出任過上海郵電管理局副局長。可以想象，以當時奚國華的身份，上海貝爾在與國產廠商競爭的過程中，不僅不會受到排斥，反而能夠贏得更大的優勢。很顯然，跨國企業之所以選擇合資，就是看中了合資方的政府背景和本土化優勢。

　　剛剛打開國門的中國，為了盡快實現產業升級和技術改造，一直奉行以市場換技術的政策，希望通過開放市場獲得跨國企業的先進技術。事實表明，這一政策是我們的一相情願，跨國企業搶占了市場，但並沒有將真正先進的技術轉讓給中國的同行。

　　後來，政府逐漸認識到這一政策的不妥，在華為等公司的推動下，最終取消了對國際通信巨頭的優惠政策。

　　與跨國巨頭相比，具有國有背景的中興、大唐和巨龍等通信企業，同樣能夠從政府和銀行等方面獲得不小的支援，而且本土化優勢更為明顯。通信產業屬於高科技領域，需要大量的資金投入。正是因為有了來自政府、銀行方面的資金支援，中興、大唐等企業才能夠加大研發力度，在交換機開發方面走在華為的前面。

　　在C&C08萬門機面世前，華為只能跟隨在跨國企業、國有企業背後從事研發工作，即便像C&C08 2000門交換機這樣帶有里程碑意義的產品，在研發上也滞後於國內的競爭對手。這與華為缺乏資金支援有著極大的關係。當年，在JK1000上的失誤，讓華為資金鏈幾乎斷裂，在開發C&C08交換機時，只能通過同行拆借的方式以極高的成本獲取資金，這樣一來當然會影響開發的效率和進度。

　　正因為如此，華為雖然很早就走上了自主研發的道路，而且有著極強的市場拓展能力，但在當年風雲一時的“巨大中華”四大通信企業中，華為只能排在最後。幸運的是，隨著我國市場經濟體制的日益完善，通信市場逐漸完成了向自由競爭態勢的過渡，華為憑借強大的客戶關係，終於在長期競爭中笑到了最後。

　　

本文摘自《華為狼道》

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　　 華為技術有限公司成立於1987年，做代理起家，2009年跻身全球第二大信息與通信設備商，2010年成為世界500強企業，2011年入選首批 “國家技術創新示範企業”、 位居“中國民營企業500強”第一。20多年時間，華為逐步發展成一家業務遍及140多個國家和地區的全球化公司，以優異的成績單演繹了什麼叫做“中國企業的標桿”。
　　華為做大做強到底憑什麼？是其領軍人任正非有背景？還是華為有秘密武器？《華為狼道》通過對華為的企業文化、市場擴張、技術研發、人才戰略、危機管理、組織架構，以及接班人風波、不上市謎局等的剖析，揭開了華為迅速壯大的終極哲學——狼道。