挺進發達國家市場（3）

　　華為最早接觸的是摩託羅拉，希望與摩託羅拉在GSM產品方面展開合作。當年，在無線通信領域，摩託羅拉的優勢是基站系統，弱勢是交換系統；而華為剛好相反，華為以交換機起家，交換系統是它的強項。應該說，雙方如果能展開合作，無疑是互利雙贏的好事。按照設想，華為打算將自己的移動交換機和摩託羅拉的基站設備捆綁，然後以摩託羅拉的品牌銷售。

　　為了打開市場，華為作出了很大的犧牲，因為OEM生產只能獲得少量的利潤，對品牌推廣意義不大。即便如此，摩託羅拉對華為還是不感興趣，或許是為了拖住華為的步伐，雙方的談判一直懸而不決。雖然最終達成了協議，但像華為這樣的合作伙伴摩託羅拉還有很多，因此遠沒有達到華為預期的目標。

　　此後，華為又將希望寄託在朗訊身上，希望為朗訊提供中低端光網路設備，以朗訊的品牌在包括美國市場在內的國際市場銷售。不過不巧的是，2000年前後朗訊自身發展遇到了問題，實在沒有精力理會華為伸出的橄榄枝。再後來，華為的實力漸強，讓朗訊感受到潛在的威脅，更對合作心存排斥。

　　華為當然不會就此停住進入美國市場的步伐。2000年，華為在美國矽谷和達拉斯設立研發中心，既加強技術學習，也開始針對美國市場研發產品。事實上，2000年後，世界通信市場遭遇寒流，摩託羅拉、朗訊、愛立信、思科等幾乎所有的國際通信巨頭，發展速度都日益放緩，有的甚至出現了虧損。2000年，朗訊股價下跌99%，原有的3萬名科研人員，裁掉2萬多名；2001年，原本擁有近11萬員工的朗訊，最後只剩下5萬人。2001年年初，摩託羅拉也宣佈裁員2500人。

　　然而，就在通信行業遭遇寒流的時候，華為由於市場主要分佈在發展中國家，業務並未受到太大影響，反而因此異軍突起，搶占了更多的市場份額。

　　2001年，在歡送國際員工出徵大會上，任正非以“雄赳赳、氣昂昂，跨過太平洋”為題高呼：“我們要選擇在這樣一個世紀交換的歷史時刻，主動地邁出我們融合到世界主流的一步。這，無疑是義無反顧的一步，但是難道它不正承載著我們那要實現顧客夢想，成為世界一流設備供應商的使命和責任嗎？難道它不正是對於我們的企業、我們的民族、我們的國家，乃至我們個人，都將被證明是十分正確和富有意義的一步嗎？”

　　跨過太平洋，走進美國，華為針對思科的老巢發起了攻擊。面對華為的咄咄逼人，深感威脅的思科無奈之際只能出了下策，選擇訴訟華為。

　　（3）思科阻擊

　　思科與華為的正面對決是遲早的事情。2001年，國際巨頭們在通信行業寒流中自顧不暇，華為卻逆勢擴張，招聘了5000人的龐大隊伍，其中大部分都投入到研發中。其中，以無線通信網路和高端路由器為主，而這兩個領域正是思科最為強勢的地方。在這些高端領域，美國市場佔據超過全球三分之一的市場份額。華為要想分一杯羹，當然不能放棄美國。

　　

本文摘自《華為狼道》

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　　 華為技術有限公司成立於1987年，做代理起家，2009年跻身全球第二大信息與通信設備商，2010年成為世界500強企業，2011年入選首批 “國家技術創新示範企業”、 位居“中國民營企業500強”第一。20多年時間，華為逐步發展成一家業務遍及140多個國家和地區的全球化公司，以優異的成績單演繹了什麼叫做“中國企業的標桿”。
　　華為做大做強到底憑什麼？是其領軍人任正非有背景？還是華為有秘密武器？《華為狼道》通過對華為的企業文化、市場擴張、技術研發、人才戰略、危機管理、組織架構，以及接班人風波、不上市謎局等的剖析，揭開了華為迅速壯大的終極哲學——狼道。