張瑞敏的危機感
海爾作為全球第四大，中國第一大白色家電制造商，跟張瑞敏善於掌控各類情報有很直接的關係。
我們知道，情報包括宏觀情報、中觀情報和微觀情報三大類，而張瑞敏領導海爾後取得的初步成功，就是基於對企業微觀情報的把握。
堡壘都是從內部攻破的，做足內功—處理好企業的微觀情報尤為重要。
對企業內部而言，產品和人是兩大要素。產品是企業價值的體現，如果產品出現質量問題，就會影響企業的信譽，進而使企業陷入危機。因此，重視產品情報是做好公司內部治理的先決條件。
張瑞敏是怎麼做的呢？其實，張瑞敏砸冰箱的故事家喻戶曉，他之所以將鐵锤砸向自己的產品，並非如媒體中所說的那樣，是因為在朋友面前跌了面子。
以當時一台冰箱相當於兩年職工工資的水準，砸了76台冰箱的價值就為了一個面子嗎？顯然不是！
其中一個很深刻的原因在於張瑞敏從朋友買冰箱這件事中發掘出了一條關係著企業生死的內部重要情報—產品質量以及員工的工作態度。
張瑞敏曾說過：“長久以來，我們有一個荒唐的觀念，把產品分為合格品、二等品、三等品和次品，好東西賣給外國人，劣等品出口轉內銷自己用，難道我們天生就比外國人賤，只配用殘次品？這種觀念助長了我們的自卑、懶惰和不負責任，難怪人家看不起我們。從今往後，海爾的產品不再分等級了，有缺陷的產品就是廢品，把這些廢品都砸了，只有砸得心裡流血，才能長點記性！”
對於一個企業來講，產品質量關係著產品動態、技術動態以及企業的生產動態，這雖然是企業內部的某一環節，但也是最為重要的一環，因為越是細微處越能見功夫。像張瑞敏這樣把情報做到如此細致的功力，中國企業界並不多見。而且，張瑞敏這種見微知著的態度是一貫的。
企業的微觀情報另一個重要的層面就是人的情報。
人包括領導、各個級別的管理人員、工人，以及閑雜人員。作為企業領導在充分掌控了外部情報和風險以後，最需要警惕的就是企業內部人員的情報。
用張瑞敏的話講，就是得註重“人的研究”。
如何消除內部博弈？如何克服組織體系的惰性？如何動員整個公司真正以消費者需求為核心？
基於對產品和消費者情報的精準把握，基於對企業內部治理的主要問題，張瑞敏正在推行一種新的商業模式，稱之為“倒三角形”模式：讓消費者成為發號施令者，讓一線員工成為CEO，倒逼整個組織結構和流程的變革，讓以前高高在上的管理者成為倒金字塔底部的資源提供者。
這是個了不起的嘗試，相當於給企業整個組織形式進行靈魂再造。張瑞敏曾以這個模式跟IBM總裁郭士納進行過交流。兩人一見面，未曾開言，張瑞敏就在紙上畫了一個倒三角形，結果，郭士納立刻就明白了其中深意，可謂英雄所見略同。而且，郭士納還表示，這樣的組織結構正是他在IBM想做到沒來得及做的事情。
張瑞敏這種商業模式的創新和變革不是一種即興發揮，而是有著深刻的原因。因為社會發生巨大變革的同時，消費者的個性需求爆炸式產生，消費者情報瞬息萬變，這對於海爾這樣傳統制造企業所帶來的挑戰是前所未有的。
同時，在移動互聯時代的大背景下，消費者很容易將自己對產品的需求甚至不滿情緒發洩出來，而如果企業還處於墨守成規的傳統思想中，無疑將會被消費者抛棄。
張瑞敏洞察先機，要求企業做好內功，盡快做到實時管理，保證零庫存條件下的即需即供，建立快速響應機制，而這一切的努力就是為了滿足消費者的千差萬別的個性需求。
張瑞敏基於對企業微觀情報的分析和總結，得出結論：成功商業模式的死敵是靜態。現在，他試圖接近自己最理想的商業模式：以消費者需求為中心，保證企業的商業模式永遠處於隨需而變的動態更新中。
本書是一部關於在移動互聯時代下現代企業生存、發展乃至崛起的情報信息研究的著作。隨著移動互聯時代的到來，企業生存、發展過程中的競爭越來越激烈，如何在競爭中減少風險，不斷壯大和崛起，是本書要重點研究和揭示的重點。所有的重要信息都集中在一個問題上——情報。本書對情報的研究深刻透彻，揭示出當代企業間和國家之間的競爭，已經全面升級為一場信息情報戰。本書提出，情報已成為繼資金、技術、人才之後，決定企業生死的“第四種生產要素”。移動互聯時代的到來,雲計算技術的創新發展和應用，開創了情報與風險服務的新模式！讓難題迎刃而解！雲計算不僅僅是一場計算機領域的革命，更是整個社會產業的革命。雲計算將標志著第四次產業革命的到來。
我們知道，情報包括宏觀情報、中觀情報和微觀情報三大類，而張瑞敏領導海爾後取得的初步成功，就是基於對企業微觀情報的把握。
堡壘都是從內部攻破的，做足內功—處理好企業的微觀情報尤為重要。
對企業內部而言，產品和人是兩大要素。產品是企業價值的體現，如果產品出現質量問題，就會影響企業的信譽，進而使企業陷入危機。因此，重視產品情報是做好公司內部治理的先決條件。
張瑞敏是怎麼做的呢？其實，張瑞敏砸冰箱的故事家喻戶曉，他之所以將鐵锤砸向自己的產品，並非如媒體中所說的那樣，是因為在朋友面前跌了面子。
以當時一台冰箱相當於兩年職工工資的水準，砸了76台冰箱的價值就為了一個面子嗎？顯然不是！
其中一個很深刻的原因在於張瑞敏從朋友買冰箱這件事中發掘出了一條關係著企業生死的內部重要情報—產品質量以及員工的工作態度。
張瑞敏曾說過：“長久以來，我們有一個荒唐的觀念，把產品分為合格品、二等品、三等品和次品，好東西賣給外國人，劣等品出口轉內銷自己用，難道我們天生就比外國人賤，只配用殘次品？這種觀念助長了我們的自卑、懶惰和不負責任，難怪人家看不起我們。從今往後，海爾的產品不再分等級了，有缺陷的產品就是廢品，把這些廢品都砸了，只有砸得心裡流血，才能長點記性！”
對於一個企業來講，產品質量關係著產品動態、技術動態以及企業的生產動態，這雖然是企業內部的某一環節，但也是最為重要的一環，因為越是細微處越能見功夫。像張瑞敏這樣把情報做到如此細致的功力，中國企業界並不多見。而且，張瑞敏這種見微知著的態度是一貫的。
企業的微觀情報另一個重要的層面就是人的情報。
人包括領導、各個級別的管理人員、工人，以及閑雜人員。作為企業領導在充分掌控了外部情報和風險以後，最需要警惕的就是企業內部人員的情報。
用張瑞敏的話講，就是得註重“人的研究”。
如何消除內部博弈？如何克服組織體系的惰性？如何動員整個公司真正以消費者需求為核心？
基於對產品和消費者情報的精準把握，基於對企業內部治理的主要問題，張瑞敏正在推行一種新的商業模式，稱之為“倒三角形”模式：讓消費者成為發號施令者，讓一線員工成為CEO，倒逼整個組織結構和流程的變革，讓以前高高在上的管理者成為倒金字塔底部的資源提供者。
這是個了不起的嘗試，相當於給企業整個組織形式進行靈魂再造。張瑞敏曾以這個模式跟IBM總裁郭士納進行過交流。兩人一見面，未曾開言，張瑞敏就在紙上畫了一個倒三角形，結果，郭士納立刻就明白了其中深意，可謂英雄所見略同。而且，郭士納還表示，這樣的組織結構正是他在IBM想做到沒來得及做的事情。
張瑞敏這種商業模式的創新和變革不是一種即興發揮，而是有著深刻的原因。因為社會發生巨大變革的同時，消費者的個性需求爆炸式產生，消費者情報瞬息萬變，這對於海爾這樣傳統制造企業所帶來的挑戰是前所未有的。
同時，在移動互聯時代的大背景下，消費者很容易將自己對產品的需求甚至不滿情緒發洩出來，而如果企業還處於墨守成規的傳統思想中，無疑將會被消費者抛棄。
張瑞敏洞察先機，要求企業做好內功，盡快做到實時管理，保證零庫存條件下的即需即供，建立快速響應機制，而這一切的努力就是為了滿足消費者的千差萬別的個性需求。
張瑞敏基於對企業微觀情報的分析和總結，得出結論：成功商業模式的死敵是靜態。現在，他試圖接近自己最理想的商業模式：以消費者需求為中心，保證企業的商業模式永遠處於隨需而變的動態更新中。
本文摘自《情報戰爭》
本書是一部關於在移動互聯時代下現代企業生存、發展乃至崛起的情報信息研究的著作。隨著移動互聯時代的到來，企業生存、發展過程中的競爭越來越激烈，如何在競爭中減少風險，不斷壯大和崛起，是本書要重點研究和揭示的重點。所有的重要信息都集中在一個問題上——情報。本書對情報的研究深刻透彻，揭示出當代企業間和國家之間的競爭，已經全面升級為一場信息情報戰。本書提出，情報已成為繼資金、技術、人才之後，決定企業生死的“第四種生產要素”。移動互聯時代的到來,雲計算技術的創新發展和應用，開創了情報與風險服務的新模式！讓難題迎刃而解！雲計算不僅僅是一場計算機領域的革命，更是整個社會產業的革命。雲計算將標志著第四次產業革命的到來。