適應企業發展的組織體制變革（6）

　　（2）中興通訊的準事業部制選擇

　　中興通訊組織結構調整時，在傳統事業部擁有的經營自主權利基础上進行了"收權"，從而強化了總部擁有重大經營事項決策權、財務支配權和人事支配權。這樣一來，組織形態上是事業部制，但每個事業部又不是完全經營自主的事業單元，因此，稱做"準事業部"。具體體現為以下幾點。

　　在財務方面，總部實行財務統一，對外只有一個帳戶，事業部財務部門由總部實行統一管理。總部有投資管理辦法和預算制度，有統一的財務管理及接口制度。對外投資權和超過一定數額的支出審批權由總部決定，總部決定預算的審批、修改和調整。各事業部財務總監由公司總部財務中心派駐，業務、人事歸屬、考核、獎懲受總部財務中心領導。

　　在人力資源管理方面，事業部總經理由總部任命；事業部副總經理、部門經理、副經理，由事業部提名，總部任命和備案。部門經理以上幹部培訓由總部負責，其他管理幹部和技術培訓由事業部負責。薪酬制度由總部統一制定，浮動工資部分由事業部負責。

　　總部對各事業部實行經濟責任利潤考核。主要指標為合同有效值。

　　與事業部體制不同的是，中興的準事業部不擁有完整的自主經營權，雖然產品事業部和營銷事業部都有經營指標，但是產品事業部不直接做銷售，除手機事業部有部分自營外，必須由營銷事業部去銷售，而營銷事業部只能銷售產品事業部的產品。這實際上決定了事業部的獨立核算只能是"相對的"，各自獲取的利潤，只能是"階段性的"。中興的準事業部是從原有的職能部門管理向事業部制過渡的中間性產物，由於向各事業部下放了決策權，使事業部的積極性和靈活性大為提高，準事業部的總經理和經營層成為公司總體管理鏈條上的重要一環，管理化整為零，上下分工，具體產品的市場和客戶的管理任務由事業部承擔，總部從中脫身出來，集中精力於戰略規劃和協調管理。

　　（3）中興通訊準事業部的效果與優點

　　? 有機地實現了分權與集權結合。總部與各事業部對發展戰略、規章制度、核心技術研究、產品日常經營各有侧重。公司總部能夠集中精力作決策、實施品牌戰略、統一對外，並集中必要的資源支援公司未來發展。事業部侧重於日常產品經營，實現中短期經營目標，提高公司的市場應變能力。

　　明晰層次。根據經營規模、生產、技術特點和管理幹部現狀，確立公司管理層次為五層。總裁—高級副總裁、副總裁(事業部總經理)—職能中心主任、事業部副總經理—部門經理(部長)—部門科長—員工。

　　強化利益機制。通過建立準事業部，內部劃小核算單位，把每個人的經濟利益和其經營成果挂鈎，通過現金和期權股票結合的獎勵制度，引導幹部和員工樹立長遠觀念，把個人利益和公司的中長期發展結合在一起。

　　

本文摘自《中興通訊成功之道》

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　　 本叢書是“中國式企業管理科學基础研究”專案的成果。該專案是國務院領導批示、財政部支援的專案，由國務院發展研究中心、中國企業聯合會、清華大學於2005年聯合發起，通過對中國式企業管理背景、成功企業案例、管理專題和理論等的研究，總結概括中國企業發展的基本模式和經驗，並將中國模式概括到理論高度。
　　中興通訊是全球領先的綜合通信解決方案提供商。公司為全球140多個國家和地區的電信運營商提供創新技術與產品解決方案，本書通過對中興通訊的發展戰略與歷程的調查與研究，向讀者呈現了一個民族通信企業的輝煌崛起之路。