戰略決策與實施（3）

　　1993年年初，為了抓住通信產業在我國發展的大好機遇,充分利用經濟特區鼓勵支援民營經濟發展的政策,中興半導體總經理侯為貴帶領部分技術管理人員以超前的意識和勇於開拓的精神通過個人集資方式籌措300萬元風險創業投資基金,創立了民營科技企業──深圳市中興維先通設備有限公司。3月，國有的691廠和深圳廣宇工業(集團)公司與民有的中興維先通共同投資組建深圳中興新通訊設備有限公司，註冊資金300萬元,其中51%的股份為兩家國有企業投入,公司的註冊性質為全民所有制的內聯企業,本質是混合所有制企業。中興新的成立首創了"國有民營"的新機制，企業研發能力穩步提升。1995年3月，中興研制出萬門機，並由一家生產中小容量的交換機廠商轉變為一家生產萬門以上大容量交換機的主流電信設備制造商。萬門交換機的推出滿足了中興通訊由農村市場向城市市場的市場轉型。這次戰略轉型的驅動因素主要來自企業內部的研發能力的增強與核心產品的突破。隨著業務的不斷擴大，中興也逐步形成了以"互相尊重，忠於中興事業；精誠服務，凝聚顧客身上；拼搏創新，集成中興名牌；科學管理，提高企業效益"為核心的企業價值觀。

　　（3）1996年的多元化戰略

　　企業在經歷了定位期的快速發展後，由於市場規模的擴大，行業環境的變遷，企業所要滿足的顧客需求也在不斷增多，企業必須隨著顧客端需求的多樣化來同步成長，因此，這個時候，企業追求產品的多元化及服務既是大勢所趨也是企業進一步發展的內部要求。

　　20世紀末，我國程控交換機的進口幾乎停止了，國產的交換機在滿足國內通信市場的同時還能出口。國內企業程控交換機領域在技術和商業市場上取得的成功，大大降低了運營商採購的成本。由於市場競爭越來越激烈，利潤也越來越薄，通信制造商獲得的利潤越來越低。這種情況下國內通信制造業為了獲得利潤就必須從單一的交換機市場轉向多元化的市場結構。一方面，豐富產品的同時降低交換機的市場份額，通過原有的銷售渠道提供多樣的產品，提高交換機的利潤；另一方面，通過技術創新和研發的投入，使企業的市場更加穩固和豐富。同時，企業向多元化的轉型在很大程度上受到電信改革的影響。在1996～1997年大發展的關鍵時刻，電信全行業始終按照黨中央、國務院的要求，逐步引入市場機制。當時國家和地方有關電信發展的扶持政策絕大部分已經取消，這些改革要求通信企業積極運用市場機制，擴大融資渠道，需要企業有更多的產品領域支撐，一定程度上也迫使企業轉向了多元化發展模式。

　　在外部環境的壓力和整個宏觀背景的驅使下，1996年中興通訊開始了第三次戰略轉型。總裁侯為貴明確提出了實施公司戰略上的"三個轉變"：產品結構突破單一的交換設備，向交換、傳輸、接入、視訊、電源等多元化產品領域擴展；目標市場由農話網向本地網、市話網擴展；由國內市場向國際市場擴展。

　　（4）1997～2000年的上市戰略

　　隨著企業多樣化及公司規模的不斷擴大，必然會遇到資金供給問題。為了市場和技術的升級，中興不斷提出自主研發的新產品，但資金問題一直困擾中興。為了解決資金的迫切需求，也為了化解其中的種種風險，1997年，通過股份制改造，深圳市中興通訊股份有限公司成立，並在深圳證券交易所挂牌上市。至此，公司進入了高速發展時期。1997年7月和2001年3月兩次在股市融資20多億元，從而為中興在3G、數據和光通信等領域的研制提供了巨大的經濟後盾。由於上市給公司帶來的透明化，公司的戰略實現了從過去立足於行業內部公認的領先企業到社會公衆眼中的優秀通信企業的轉變。

　　

本文摘自《中興通訊成功之道》

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　　 本叢書是“中國式企業管理科學基础研究”專案的成果。該專案是國務院領導批示、財政部支援的專案，由國務院發展研究中心、中國企業聯合會、清華大學於2005年聯合發起，通過對中國式企業管理背景、成功企業案例、管理專題和理論等的研究，總結概括中國企業發展的基本模式和經驗，並將中國模式概括到理論高度。
　　中興通訊是全球領先的綜合通信解決方案提供商。公司為全球140多個國家和地區的電信運營商提供創新技術與產品解決方案，本書通過對中興通訊的發展戰略與歷程的調查與研究，向讀者呈現了一個民族通信企業的輝煌崛起之路。