適應企業發展的組織體制變革（11）

　　中興通訊組織體制的經驗總結

　　1.產權問題與良好的公司治理結構是中興通訊發展中一個非常重要的前提

　　中興通訊一開始的產權關係是比較複雜的──691廠是航天部的隸屬企業，人事任免要經過航天部，行政上691廠又挂靠在陝西省國防工辦下，要服從其領導。在公司的實際管理體制上，更加複雜，大股東單位派出的總經理不是董事會成員，而其他股東單位派出的副總經理又身兼公司董事，這造成對於經濟責任，人人負責實質就是沒有人負責，對於經營工作思路不統一、工作不協調、相互制約的問題，雖然實行了經營承包責任制，但當企業經營有了起色之後，要給經營者獎勵和用積累的資金投入自主創新時，計劃經濟體制下的思維方式，使得各股東之間的矛盾深化，嚴重影響中興的經營和發展。這種產權約束問題直到1993年3月，成立中興新通訊設備有限公司，並以"國有控股、授權經營"模式經營(即"國有民營"模式)後才得以解除。

　　有恒產，則有恒心。中興通訊經過三次產權重組，實現了企業產權結構多元化，明晰了產權關係，逐步建立起科學的公司治理結構和激勵約束機制，經營管理者的選擇可以市場化。產權明晰、多元化、現代企業制度等為中興通訊的發展打下了堅實的組織體制基础。

　　2.逐步探索出一條從集權到分權再到分權基础上集權的領導體制

　　領導體制與企業法律有關，因為企業法律規定了企業治理結構的基本框架；同時與企業領導的認識、經驗及商業文化有關。企業決策權如何分配，哪些權力由董事會掌握，哪些權力由總裁控制，哪些權力分配給事業部總經理、哪些權力應該下放至部門經理。理論上最佳分配方案應該是，將權力分配給擁有知識和信息優勢的人。只有將權力交給擁有知識和信息優勢的人，權力資源才能得到最佳利用，才能獲得最大效益。但實際情況卻是，所有的知識和信息都是分散的，每個人都只擁有某一方面或某一部分特定的知識與信息，因此，決策權應該在不同人之間分散化。權力與知識結合的方式有兩種，一是將知識轉移給具有決策權的人，二是將決策權轉移給具有知識優勢的人。至於選擇哪種方式，取決於這兩種結合方式所造成成本的比較。縱觀中興通訊組織體制變革的過程，走過了一個集權到分權，再到分權基础上的集權過程，即經歷了從A點變化至B點再變化至C點的過程。

　　

本文摘自《中興通訊成功之道》

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　　 本叢書是“中國式企業管理科學基础研究”專案的成果。該專案是國務院領導批示、財政部支援的專案，由國務院發展研究中心、中國企業聯合會、清華大學於2005年聯合發起，通過對中國式企業管理背景、成功企業案例、管理專題和理論等的研究，總結概括中國企業發展的基本模式和經驗，並將中國模式概括到理論高度。
　　中興通訊是全球領先的綜合通信解決方案提供商。公司為全球140多個國家和地區的電信運營商提供創新技術與產品解決方案，本書通過對中興通訊的發展戰略與歷程的調查與研究，向讀者呈現了一個民族通信企業的輝煌崛起之路。