匯源果汁案例（3）

　　2008年9月3日匯源果汁官方網站披露："可口可樂公司意圖進行自願全面要約，收購匯源果汁股本中的全部已發行股份、全部已發行可轉債，並取消其全部已發行的期權（"要約"）。要約的實行受限於中國監管部門審批等前提條件。" "可口可樂公司提議的收購價格為每股12.20港元，並將按相等價格收購已發行的可轉債及期權，於要約成功完成後以現金支付。三家股東合計持有匯源果汁完全攤薄後總股本大約66%的股份，已簽署了接受要約的不可撤銷的承諾。假設要約獲得全面接受，總交易值約為196億港幣，或25億美元。"同年9月18日可口可樂公司向商務部遞交了經營者集中反壟斷申報，11月20日商務部認為可口可樂公司提交的申報材料達到了《反壟斷法》第二十三條規定的標準，對此項申報進行立案審查。2009年3月28日商務部發佈的2009年第22號公告稱"此項經營者集中具有排除、限制競爭效果，將對中國果汁飲料市場有效競爭和果汁產業健康發展產生不利影響。鑒於參與集中的經營者沒有提供充足的證據證明集中對競爭產生的有利影響明顯大於不利影響或者符合社會公共利益，在規定的時間內，可口可樂公司也沒有提出可行的減少不利影響的解決方案，因此，決定禁止此項經營者集中。"商務部2009年22號公告否決了可口可樂要約收購匯源果汁的方案。

　　匯源果汁如果能被可口可樂公司成功收購，那麼就可以借助可口可樂公司營銷網路來銷售本公司的果汁產品，從而專注果汁產品的開發與生產。而商務部否決可口可樂公司要約收購之後，該公司不得不投入大量資金建設分銷網路和銷售渠道。2009年匯源果汁制定並實施了如下戰略：（1）在全國設立約500個銷售辦事處，進一步開拓及掌控本公司銷售網點；（2）調整銷售代表的薪酬，實施更能激勵及支援銷售代表的政策，主要專注本公司銷售網點的銷售並改善服務素質；（3）加強對銷售代表的培訓課程；（4）進一步投資本集團產品市場推廣活動。2009年年底，企業收購了9個主要分銷商銷售網路，在中國主要城市建立了約50家直銷分支機構，分銷商數目增加至3000家，於銷售網路覆蓋的地區增設600個辦事處，服務端終點約120萬個。

　　匯源果汁在固定資產、分銷網路和銷售渠道等方面的大量投資，一方面導致該公司應收賬款、存貨以及長期資產快速增加，與營銷相關的銷售費用和管理費用快速增長。另一方面也消耗了匯源果汁通過首次公開發行股票等方式籌集的資金，導致存量資金大幅減少。例如，與2007年相比，2009年匯源果汁應收賬款和存貨合計增加了136.48%，非流動資產增加了148.20%，銷售費用和管理費用增加了60.85%，而現金及其等價物降低了近60%。

　　

本文摘自《企業為什麼會陷入財務危機》

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　　 本書作者李秉成長期致力於公司財務案例研究，尤其對企業財務危機的認識和理解等具有獨到的見解，通過數年研究完成此書。本書通過對15個財務危機案例企業進行了深入剖析，歸納了企業財務危機形成的主要原因與過程，提出了預防和控制財務危機的方法。本書分析的案例企業涉及冶金、紡織與服裝、房地產、電力、公路等不同行業，分析的問題涉及企業風險、金融危機、公司治理、系族企業、金融衍生工具等，很有代表性。
　　本書以案例為基础，提出的財務危機形成原因有助於我們在企業管理中識別財務風險；提出的財務危機控制方法有助於我們管控財務危機。閱讀本書可為從事管理工作的人士提供借鑒，也可以說明MBA、MPAcc等專業碩士拓寬視野，積累經驗，提高分析問題和解決實際問題的能力。同時，本書也可以為高校及高管培訓機構的案例教學提供案例背景資料。