大公司內部創新的學費和收獲（2）

　　這個世界最著名的託拉斯，也有著其苦惱：他們認為，石油終究有一天會被採光，要未雨綢缪，提早多元化佈局。他們的多元化，有著三個方向：一是可替代石油的新能源，如風能等；二是高等新材料，代替石油副產品；三是信息工業，通信、電腦、光纖。這些看似跟主營業務無關，卻被公司認為是影響世界的重要領域。

　　來到美孚公司，我見識了這個資本主義世界頂級公司的豪華。53層的大廈，電梯直達老闆辦公室。所有辦公區的裝修都是氣派、震懾人心的。

　　一般新員工到單位，有一天的培訓內容，告訴你公司情況、你的工作、你的福利，等等。而我，由於是負責投資，因為崗位重要，所以進行了整整一個禮拜的培訓。投資這個部門，在整個公司有著重要意義，所以直接向大老闆報告工作。

　　公司不惜代價地讓我們花錢。我去的那年，這個部門賠了3億美元，而投資額超過10億美元。1978年美孚公司的收入是1000億美元，他們的財務報表以billion（10億）為單位。

　　我們那一年，括弧裡面，損失是0.3。

　　來美孚之前，我在美國電信從事的是市場方面的工作。在美孚是我第一次接觸創業投資。我掌握了整個業務的發展狀況，了解到全局和關鍵點，總結出來，這些關鍵點共同的地方就是人。也是從那時候開始，我樹立了“先做人，後做事”的觀念。

　　我一到崗，他們就把幾百份商業計劃書給我，凡是跟通信領域相關的都扔到這里來。計劃書從設計精美的到無比簡陋的都有，甚至有一個街頭賣熱狗的小販，用信封背面寫下希望在賣熱狗的同時賣手機，也被當成是通信業的專案扔給了我。據說，康柏創始人也是在信封背後寫了個商業計劃書，就融到了錢。可惜，這個賣熱狗的在我這里沒得到那麼好的運氣。

　　當我仔細閱讀幾百個商業計劃書後，對其中兩個計劃產生了濃厚的興趣：一個是從花旗銀行出來的一個技術部門，研究怎麼用技術增強效率，他們想去開發一個既可以交換數頻（anolog），又可以交換數據（digital）的交換機；另一個專案，是四個人開創的公司Intel.corporation，也是要開發一個雙能交換機 （Integrated Voice＆Data Network PBX）。

　　因為有在Univac和AT&T的工作經驗，使得我很熟悉交換機。經過對兩個團隊的比較，我認為：花旗出來的這家公司比較官僚，只幫花旗一個銀行做，目標市場有限；而這四個人的團隊，構成是那麼的完美，一個技術、一個市場、一個財務、一個運營，正好是一個很全面又很有經驗的團隊。於是，我下定決心投資了這家公司。他們的團隊實在太有吸引力了，使得當時的我幾乎也參加了這個團隊。

　　我代表美孚投了150萬美元，拿了60％的股份—這個比例現在看起來有點高，似乎打擊了創業者的積極性，但考慮到，那還是20世紀70年代，有錢的人並不多，所以投資公司有比較強的議價權。然後，我成為他們的董事。這也成了美孚創投集團（Exxon Enterprises）有史以來最成功的投資。3年後，這家公司上市了，我們的股權價值升到了1.5億美元。

　　我有生以來的第一筆投資，也成了美孚創投集團回報最好的一筆。這種成功的喜悅，很多年來一直激勵著我，使得我這一輩子都在找這一類的“本壘打”！

　　然而，美孚的戰略投資部門終究沒有長存下去。不久後，美孚在創投領域的嘗試終止了。這主要有兩個原因：

　　（1）被人力密集型企業吓怕了

　　美孚是世界最大的石油公司，挖井是他們的工作。挖井和創投，是完全不同的兩種商業模式，差別很大。這也是美孚創業投資終止的原因。

　　挖井是資本密集型，要花很多錢，但用的人很少，錢都投在設備上。

　　創投也要花很多錢，但用的人很多，人就是資產，進步主要靠人來完成。

　　美孚的總裁被我們投資公司的人數吓了一跳。美孚石油公司，全世界員工才11萬，創造了1000億美元的收入。而創投部門，搞了20~30個小公司，長期虧損經營，員工居然有2萬人！

　　這一下子把總裁吓壞了。這麼多人，如果遣散，會有多大損失？會造成多麼大的不良影響？於是對創投企業望而卻步。

　　同樣的事情，也發生在日本。盡管我們大多數人都認為，日本是終身雇佣制國家，但其實，日本的終身雇佣制也是在資本密集型的高科技制造業，如豐田等公司。在人才流動較大的人才密集型高新技術企業，同樣不敢採用終身制。

　　（2）目的是錯的，他們不是為了賺錢

　　美孚有錢，就讓投資的企業盡量開發，盡量花錢，佔領市場，做最好的東西。他們幹得的確不賴，為世界帶來了很多奇妙的東西：傳真機、電子打字機、文件處理機，等等，都與美孚投資公司相關。

　　

本文摘自《改變中國的密碼》

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　　 本書從創新、創業、創投從而創造價值的視角出發，闡述中國當下在科技、金融、教育、文化等方面的發展現狀，力圖給大家一個全新的思考角度，審視中國目前許多迫在眉睫的問題，並期待能對這些問題的解決大有裨益。
　　李宗南以自己40多年的切身工作經歷，向大家介紹發達國家是怎樣在創新、創業、創投從而創造價值這樣一條主線上發展壯大起來的。這其中有美國的經驗、西歐的思想，有與中國大陸有共同文化背景的日本、韓國、新加坡等國以及中國臺灣地區的做法和教訓。最後他根據對中國當下問題與現狀的考察，提出在金融、科技、教育、文化等領域發展創投、鼓勵創業、倡導創新，為社會創造價值的一系列具有可操作性的建議和策略。這將是中國在21世紀強盛的密碼，是中國進一步騰飛的引擎。