大公司內部創新的學費和收獲（3）

　　美孚的目的不在於掙錢，而是在新的領域占一席之地。我們腦子里想的，就是公司策略，今後100年在新的領域，美孚依然是霸主地位。

　　以這種心態投資，玩任何遊戲只能玩一次。錢花光了，就沒辦法繼續投資了。即使是財大氣粗的美孚，也是如此。

　　如果財務報表上一直是虧損，連續幾年，任何企業都不會永遠有這麼好的心態。前面我已經說過，在我去美孚的第一年，部門賠了3億美元。此後，賠錢的地方無數。其中，有一個專案就賠了6億。有一家公司，號稱研發了一種新的馬達，耗能是原來的一半，美孚為了搶占先機，買了這個公司，但不到一年，發現這個創意根本不行。

　　盡管有的專案賺錢，但整體上的虧空太大。美孚投資部門搞了11年，一共賠了12億美元。於是在第二次石油危機來臨的時候，為了向股東交代，只能砍掉了這個“很有戰略意義”的部門。

　　這說明，必須先賺錢，然後才能玩下去。因為公司的管理層不可能保證企業長期一帆風順，永遠沒有業績壓力。連美孚這種級別的企業，都有支撐不下去的時候，更何況中國目前並不強大的企業呢？

施樂創投：曾經看上去很美

　　我在美孚創投的業績在創投業界得到認同，結果施樂發展集團（Xerox Development Corporation）把我挖過去了！

　　我的直接老闆，是施樂公司的資深副總裁，也是公司內部所有個人股東裡面最大的一個，他建議董事長委託他成立分公司，做三件事：

　　一是說明總公司擬定將來的事業發展策略，協助公司裡面的戰略單位擬定規劃；

　　二是說明公司買賣公司；

　　三是從公司裡面拿一筆錢，去做創投。

　　可以想象，前面兩項都很難執行。於是，這個分公司的重點放在了創投上面。

　　施樂是以打印機和傳真機業務起家的，有著強大的研發能力，很多大學如斯坦福大學等都跟我們合作，這進一步加強了施樂的研發能力。但他們研發出的很多技術，不知道怎麼轉化，就委託我們拿到外部。鼠標、局域網（夏威夷的幾個大學的區域網）、液晶屏……都是施樂發明的。

　　1979年，施樂給了我7億美元，讓我負責在無紙化領域進行投資。然而僅僅過了1年，承諾中的7億投資就大幅度縮水了—因為施樂的主營業務受到了威脅：IBM從高端競爭，日本的東芝等公司在中、低端和施樂競爭。

　　主業受創，使得施樂必須收縮戰線，再也沒有餘力進行創業投資了。所以，接下來的一年時間裡，我的主要工作是親手把自己投資的公司全賣了，包括我投資給蘋果喬佈斯的股份。經歷了在施樂、美孚兩家公司的創業投資後，我總結了一些經驗和教訓。

　　1.活著就是硬道理

　　客觀原因是，美國政府為了提倡公平，常常與大企業站在對立面。最有代表性的是反壟斷法，越是成功的企業，政府越是要打掉它。當業界有一個龍頭老大，例如微軟，就要打破它的壟斷。這樣做有利的一面，是會給大量的中小企業以機會，不會讓他們覺得被壟斷企業壓得暗無天日，能造成競爭的繁榮。但從長期來講，不利於大企業堅持積極良好的心態，持續進行研發。所以，想要有所作為的企業，必須克服這個心理上的難關。如果企業只註重短期效益，那麼必然對長期戰略目標的投入降低。幾乎每位上市公司的CEO都承擔著董事會的巨大壓力，因此不得不追求近期價值。每個季度的財務報表都要求比上個季度好看，這就讓企業難以忍受長期的虧損。

　　

本文摘自《改變中國的密碼》

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　　 本書從創新、創業、創投從而創造價值的視角出發，闡述中國當下在科技、金融、教育、文化等方面的發展現狀，力圖給大家一個全新的思考角度，審視中國目前許多迫在眉睫的問題，並期待能對這些問題的解決大有裨益。
　　李宗南以自己40多年的切身工作經歷，向大家介紹發達國家是怎樣在創新、創業、創投從而創造價值這樣一條主線上發展壯大起來的。這其中有美國的經驗、西歐的思想，有與中國大陸有共同文化背景的日本、韓國、新加坡等國以及中國臺灣地區的做法和教訓。最後他根據對中國當下問題與現狀的考察，提出在金融、科技、教育、文化等領域發展創投、鼓勵創業、倡導創新，為社會創造價值的一系列具有可操作性的建議和策略。這將是中國在21世紀強盛的密碼，是中國進一步騰飛的引擎。