導言 轉型的力量（2）
對於中國絕大多數企業而言，精細化管理、精準化運營只不過是一種追求。這與改革開放前三十年中，中國市場及市場經濟之蒙昧發端不無關係，這期間，“叢林法則”更多地發揮作用，跑馬圈地便可輕鬆賺得第一桶金，不過，由叢林而文明，是人類歷史亘古之規律，商業社會亦遵循此道。
以中糧集團為例，在寧高寧董事長頗具先見地提出“全產業鏈”的思路之後，2011年中糧還成功收購澳大利亞塔利糖業，此收購將讓中糧以國際舞台佈局糖業。
告別蒙昧的叢林法則，如今，粗放式運營到了必須向精細化運營轉變的時刻了。
再次，研發轉型。
在全球化的今天，商業世界早已成為一個分工細致、結合缜密的大平台。以往那種“閉門造車”式的研發，早已不合時宜。比如蘋果，其產品制造基地是在距離其位於美國加利福尼亞庫比提諾總部萬里之遙的中國深圳的富士康；非但如此，富士康為代工蘋果產品所掌握的技術及專利，甚至超越蘋果公司本身的專利數量。
這就是分佈式協同研發──很多跨國公司的研發中心、設計中心、制造中心分散於五大洲，這符合“設計集中化、研發分散化、制造規模化”的潮流及趨勢。這方面，中國企業尤需補課。
又次，文化轉型。
按照徐少春先生的說法，中國企業正在由“家長式文化”向“兄長式文化”轉變。家長式文化之下，層級鮮明，凡事一言堂，其效果當然會“一呼百應”，占山頭、攻城拔寨，所向披靡。但其反作用也非常明顯。正如歷代帝王所說的“可以馬上得天下，而不能馬上治天下”，前者正是體現“家長式”精髓的“個人英雄主義時代”；但當市場需要培育、經營、競爭之時，個人英雄主義就不得不讓位於“集體英雄主義”了。所謂“兄長式文化”，即企業負責人、創始人要充分尊重弟兄們（而非象徵奴性的“子女”）的意見，大家一起想辦法、拿主意、做事情。
實際上，關於企業文化的轉型，放眼全球，所有能在跨國巨頭中異軍突起的企業，都在倡導並受益於新式企業文化。在新的企業文化中，每一位員工的意見都被充分尊重，某種程度上，Google所倡導的“工程師文化”最為典型，它其實意味著每個人的創造力潛能都被充分調動、發揮出來。
而在之前，尤其如前所述，在叢林時代，中國企業中以華為公司的“狼性文化”最為典型。這種充滿了激烈競爭、劇烈拼殺、極端體力考驗（比如“床墊文化”）的模式，其內核即是在家長式文化的背景下，大量員工以“血汗精神”成就企業迅速開疆拓土的目標。如今，“狼性文化”已漸行漸遠，當華為公司創始人任正非先生已經開始用充滿詩意的筆觸寫下“一江春水向東流”時，意味著華為的文化已經發生了質變。質變肇始於兩三年前，2009年年初，任正非寫下“讓一線呼喚炮火”，讓聽得見炮火的人來決策，這正是充分發揮一線員工意見的表現。
最後，企業家轉型。
還說任正非，10年前，他的“華為的冬天”簡直振聾發聩。那個時候，他以一個企業家的高姿態，指出華為需要改進的十大問題，並呼籲大家警醒，居安思危。
如今，任正非可謂成功轉型。他已經由一個創業家，轉變為一個思想家。早期，他不得不為了企業的生存，為了企業的利潤，為了企業的規模而殚精竭慮。但當華為成為全球排名前列的企業時，他需要考慮的更多是責任、平衡。
作為中國管理界首個針對中國企業管理實踐所取得成就的榮譽獎項，“傑出獎”致力於打造一個管理創新的中國乃至世界級平台，通過獎勵中國企業中具有傑出管理創新理念和成功實踐的企業，總結梳理出成功的中國企業管理模式並加以推廣。本書將第4屆“中國管理模式傑出獎”獲獎企業的管理模式甄選成案例集，通過對企業優秀管理經驗的概括和介紹，以中國社會和中國人所能理解的語言，給予那些為中國社會發展和民生改善做出實質性貢獻的企業群體一個公正客觀的評價和鼓勵。
以中糧集團為例，在寧高寧董事長頗具先見地提出“全產業鏈”的思路之後，2011年中糧還成功收購澳大利亞塔利糖業，此收購將讓中糧以國際舞台佈局糖業。
告別蒙昧的叢林法則，如今，粗放式運營到了必須向精細化運營轉變的時刻了。
再次，研發轉型。
在全球化的今天，商業世界早已成為一個分工細致、結合缜密的大平台。以往那種“閉門造車”式的研發，早已不合時宜。比如蘋果，其產品制造基地是在距離其位於美國加利福尼亞庫比提諾總部萬里之遙的中國深圳的富士康；非但如此，富士康為代工蘋果產品所掌握的技術及專利，甚至超越蘋果公司本身的專利數量。
這就是分佈式協同研發──很多跨國公司的研發中心、設計中心、制造中心分散於五大洲，這符合“設計集中化、研發分散化、制造規模化”的潮流及趨勢。這方面，中國企業尤需補課。
又次，文化轉型。
按照徐少春先生的說法，中國企業正在由“家長式文化”向“兄長式文化”轉變。家長式文化之下，層級鮮明，凡事一言堂，其效果當然會“一呼百應”，占山頭、攻城拔寨，所向披靡。但其反作用也非常明顯。正如歷代帝王所說的“可以馬上得天下，而不能馬上治天下”，前者正是體現“家長式”精髓的“個人英雄主義時代”；但當市場需要培育、經營、競爭之時，個人英雄主義就不得不讓位於“集體英雄主義”了。所謂“兄長式文化”，即企業負責人、創始人要充分尊重弟兄們（而非象徵奴性的“子女”）的意見，大家一起想辦法、拿主意、做事情。
實際上，關於企業文化的轉型，放眼全球，所有能在跨國巨頭中異軍突起的企業，都在倡導並受益於新式企業文化。在新的企業文化中，每一位員工的意見都被充分尊重，某種程度上，Google所倡導的“工程師文化”最為典型，它其實意味著每個人的創造力潛能都被充分調動、發揮出來。
而在之前，尤其如前所述，在叢林時代，中國企業中以華為公司的“狼性文化”最為典型。這種充滿了激烈競爭、劇烈拼殺、極端體力考驗（比如“床墊文化”）的模式，其內核即是在家長式文化的背景下，大量員工以“血汗精神”成就企業迅速開疆拓土的目標。如今，“狼性文化”已漸行漸遠，當華為公司創始人任正非先生已經開始用充滿詩意的筆觸寫下“一江春水向東流”時，意味著華為的文化已經發生了質變。質變肇始於兩三年前，2009年年初，任正非寫下“讓一線呼喚炮火”，讓聽得見炮火的人來決策，這正是充分發揮一線員工意見的表現。
最後，企業家轉型。
還說任正非，10年前，他的“華為的冬天”簡直振聾發聩。那個時候，他以一個企業家的高姿態，指出華為需要改進的十大問題，並呼籲大家警醒，居安思危。
如今，任正非可謂成功轉型。他已經由一個創業家，轉變為一個思想家。早期，他不得不為了企業的生存，為了企業的利潤，為了企業的規模而殚精竭慮。但當華為成為全球排名前列的企業時，他需要考慮的更多是責任、平衡。
本文摘自《中國企業轉型之道》
作為中國管理界首個針對中國企業管理實踐所取得成就的榮譽獎項，“傑出獎”致力於打造一個管理創新的中國乃至世界級平台，通過獎勵中國企業中具有傑出管理創新理念和成功實踐的企業，總結梳理出成功的中國企業管理模式並加以推廣。本書將第4屆“中國管理模式傑出獎”獲獎企業的管理模式甄選成案例集，通過對企業優秀管理經驗的概括和介紹，以中國社會和中國人所能理解的語言，給予那些為中國社會發展和民生改善做出實質性貢獻的企業群體一個公正客觀的評價和鼓勵。