第34節：關鍵績效指標（34）

　　任務2：關鍵績效指標專案的分階段方法。對於那些員工人數少於500人的企業來講，16週之內就可以設計出新的指標體系。但對於擁有超過500名全職員工的企業來說，則需要擁有一個分階段的工作方法。企業規模越大，就越要關註第一階段。一個擁有100 000名全職員工的跨國公司，第一階段應該局限在核心部門。例如，應該在占企業整體利潤最大份額的部門設計關鍵績效指標，並且應包括高層管理部門在內。因為在早期，這些關鍵部門的員工必須能夠對專案起到支援作用。表3-6表明不同規模的企業推出新體系的時間。

　　擁有超過3 000名員工的企業，它的每一個主要部門都應該有一支關鍵績效指標團隊。一支核心的關鍵績效指標團隊可以支援其他團隊。核心關鍵績效指標團隊成員由促進者親自培訓，該團隊將成為有效的企業內部關鍵績效指標顧問團。新體系推出速度的差異決定著核心關鍵績效指標團隊的規模。如果企業內部顧問數量不足，就可以由外部的專業顧問補充。

　　在執行新的關鍵績效指標體系的時候，企業要決定需要經過培訓的內部顧問數量，數量的多少依賴於所推出新體系的複雜程度和企業過去推行其他專案的經驗。經過培訓之後，各部門中的專案團隊就具備了成功推出新體系的能力，也將得到來自指定的關鍵績效指標團隊成員的支援。不可能在同一時間推出3個以上的新指標，因為核心關鍵績效指標團隊不可能在同一時間向每一個新指標都提供足夠的支援。

　　同時，在不同國家或分支機構推出新體系將會遇到不同程度的阻力和障礙。比如，在亞洲的子公司要比歐洲的子公司需要更多的研讨會，反之亦然。

　　任務3：一旦開始，就要確保每一個新體系的推出階段在16週內完成。推出新指標的成功與否取決於組織的推動力和工作能力。一旦選定了團體成員與輔助人員，這些成員就要對工作的完成充滿信心，並且起到一定的推動作用。每一個新體系的推出都應該在16週內完成，這是因為基础性工作已經提前準備就緒，實際的實施就應該快速而順利地開展。在各個部門中，新體系的推出應該是在10週之內完成。顧問和團隊績效評價指標研讨會的水平決定了新體系的推出時間不可能太短。

　　任務4：工作過程中的速度要有一定的靈活性。在任何企業中，關鍵績效評價指標都不能適用於所有部門或每一個時期。關鍵績效指標的執行情況取決於高級管理團隊的整體素質，但是其具體的執行水平在企業中有很大的提高餘地。在企業中，不同的、具有靈活性的部門能夠在關鍵績效指標的指導下，根據他們自身的需求與準備情況，以不同的節奏開展工作。

　　

本文摘自《關鍵績效指標》

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　　 本書是現代企業人力資源管理實務必讀之書，KPI是平衡計分卡和績效評估之間缺失的一環，經過10多年的實踐與總結，作者在1996年第1版的基础上修訂此書，提供了大量KPI指標開發和應用的實用工具，包括：（1）開發和運用關鍵績效指標的12步驟模型；（2）為一般企業尤其是中小企業和非營利組織提供實施KPI指南；（3）如何運用頭腦風暴法確定績效評價指標；（4）KPI資源工具庫，包括圖表、流程和調查問卷；（5）發現關鍵成功因素的新方法；（6）500多個績效評估量表；（7）績效評估報告模闆；（8）為咨詢顧問準備的資源庫。