模式之爭

　　作為一個中國移動省級公司的中層幹部，李向東何以一手在唱片業呼風喚雨，一手操縱下遊具體業務操作？一些業內人士當時將矛頭直指中國移動的“基地模式”。

　　在中國移動提出“基地模式”之前，中國各大電信運營商包括中國移動都是分省而治，每個業務的運營主體都是省分公司，而無線音樂基地的建立是對這種模式的颠覆。

　　2009年6月，中國移動下發《關於開展無線音樂內容集中管理工作的通知》，要求自2010年1月1日起，所有彩鈴和各省個性化內容需求都統一由四川無線音樂基地的12530中央音樂平台統一引入和分發，從而使無線音樂基地的集權更進了一步。

　　中國移動改革的初衷是集中採購、集中管理、提高效率，但實際操作中因將內部資源更加集中於一個部門和一個人之手，結果為相關者創造了更大的尋租空間。

　　李向東手中掌控著中國移動31個省（直轄市、自治區）4億多用戶的無線音樂應用，SP和CP要與中國移動就無線音樂合作，李向東是繞不過的人。李向東最早提出中央音樂平台與音樂內容資源方（唱片公司）按照五五分成，SP分成則根據不同公司具體談。合同談定後，將遞交四川移動法律部門審查，主管副總經理蓋章。但業內人士表示，這類審查和蓋章目前形式大於實質，對於在四川移動有十餘年根基又是無線音樂基地創始人的李向東而言，形同虛設。

　　中國移動對SP管理的分級模式和移動搜索排名亦產生了巨大的灰色監管空間。中國移動根據合作SP的綜合實力與增長性，將之分為優秀和普通兩個等級，其中優秀又分為A、B、C級別。中國通信業資深人士項立剛就曾評論說，“理論上資源會越來越向高級別SP傾斜，低級別的慢慢被淘汰，但實際上主要決定於與李向東的關係親疏”。

　　“無線音樂排行榜”等類似的產品排行榜單也是如此。無線音樂各門戶界面上的推薦直接影響到用戶下載量，即收益。電信公司普遍監管不嚴，沖榜比較笨的辦法是SP“自消費”刷榜，有能量的SP憑關係就能排到前面。

　　“這種商業模式（‘基地模式’）的根本特點就是壟斷，有通達客戶的渠道，掌握幾億手機客戶，錢要從這里收，任何增值產品都要通過它轉發出去。”一位接近中國移動的業內人士表示，這種集中管理只能帶來更大的集權腐敗。

　　但在李向東案發之前，“基地模式”被認為有利於集中資源發展新興業務，還引來了中國電信和中國聯通模仿。

　　中國電信在廣州建立了全網數字音樂運營中心，其運營模式就是在廣州建立全網音樂運營中心，建立全網集中的數字音樂平台，以“愛音樂”為品牌傾力打造中國電信數字音樂服務，整合華納、百代、環球、索尼、滾石唱片、華友世紀、太合麥田、大國文化等多家國內外知名唱片公司的內容，但是內容引進的進展極為緩慢。其主要憑借的是擁有中國52%的寬帶用戶和長期以來“互聯星空”培養的一批付費用戶。

　　中國聯通略有不同，是成立獨立子公司——中國聯通音樂公司負責全網音樂運營，實行市場化管理，薪酬標準和薪酬結構通過市場機制確定。但因為唱片公司合作積極性不高，中國聯通尚未打開市場。

　　原環球唱片無線音樂負責人告訴我，唱片公司樂於接受現在的移動模式，主要因為擺脫了過去對於SP的依賴，減少了“壓榨”層級，但很多CP都對現在的分成模式不滿。

　　該負責人介紹，CP與基地直接五五分成，主要是來自信息費，但由於用戶活躍度不高，具體算下來很可能拿到手上的很少。比如一個人定制了彩鈴，一個月5元，一年支付60元，但可能他只支付2元下載了一首歌，這意味著CP只能從移動總計62元中收取1元。

　　從四川移動內部統計看，信息費僅占中國移動無線音樂增值業務收入的14%。

　　我拿到了一些四川移動數據部的內部文件，從他們的管理架構看，中國移動對四川無線音樂基地的管理是中央音樂平台、各省平台兩個模式並行的。一首彩鈴既可以上中央音樂平台，也可以上各省本地通道。原則上，中央音樂平台的彩鈴的版權只能隸屬一家唱片公司，而在本地通道上，一首彩鈴版權可以轉售給多家SP。

　　具體運營結構是，中國移動以四川移動為運營單位成立音樂運營基地，具體運營工作由四川移動採取第三方合作方式：

　　內容上，由四大唱片+滾石移動採取直接合作，其他CP委託創藝和弦和迅捷英翔公司集成內容。

　　版權及運營上，由娛音科技（成都）有限公司負責中央音樂平台內容引入中的版權審核，包括無線音樂內容版權審核、產品設計和營銷、運營支撐、無線音樂品牌建設、市場和用戶分析。

　　技術支撐上，則由北京迅捷英翔網路科技有限公司負責，作為無線音樂基地的支撐單位，負責網站、WAP的支撐等以及音樂產品制作。即娛音把內容引入後，迅捷負責把產品（包括振鈴、彩鈴）制作完成；如娛音引進產品並制作好?品後，則迅捷負責後台技術支撐以及分發。

　　客戶端上，則由合力迅達公司負責，包括提供客戶端和DRM解決方案，主要運營仍舊以四川移動為主。

　　其他相關解決方案和平台廠商派駐工作組在四川基地長期負責平台的維護和更新工作，如後期開發的鈴音直通車、客服管理、渠道管理等都由華為支撐團隊負責開發。

　　看起來合情合理，但在我們事後的調查中發現，上述提交的類似“外包”出去，最核心的第三方合作方：創藝和弦、迅捷英翔、成都娛音、合力迅達等，全部是背景深厚的關係公司，成為權力尋租的最好例證。這在後文中將進一步詳細講述。

　　事實上，隨著後來事態的發展，中國移動並沒有否定“基地模式”在整個中國移動增值業務發展中的作用。他們多認為中國移動在SP領域遭遇的問題並不新鮮，是很多大企業都面臨的難題。將李向東的出現歸罪於“基地模式”並不完全公平，因為只要中國移動仍是中國移動通信市場的壟斷者，想在這一領域發展的CP和SP就必須找中國移動合作。即使沒有“基地”，由各省移動來運作，其結果無非是各唱片公司和SP要拜會的碼頭從一個“李向東”變成多個。

　　解決類似的“大企業病”，真正走出新的管理模式的是手機終端廠商。以蘋果為例，蘋果推出了在線音樂商店iTunes，曲庫內容超過800萬首，是全球第一大網路音樂零售商。蘋果網上商店向所有開發者開放，除了每年99美元的註冊費，沒有其他費用，對個人和大制作公司一視同仁。

　　這種開放的平台顯示了強大的生命力。而中國移動雖然有巨大的用戶規模基數，但用戶活躍度不高，其設定的審批式的運作流程也形成了“一夫當關”的局面。

　　2010年3月29日，四川移動正式下文將李向東免職，任命四川移動建設中心總經理陳建骥接替李向東的職務。這意味著李向東時代的終結，但還有很多其他的類似寄生蟲仍然活著。

　　

本文摘自《天下有賊》

---

　　該書由財新《新世紀》週刊對張春江、李華等為首的中移動腐敗窩案的系列獨家和深度報道為基础創作而成，包含《張春江案由來》、《電信隐形人》、《寄生中移動》、《中移動利益鏈》等重磅報道，集合了數百頁的司法案卷文件、公司內部材料，對案件的起因、調查過程和涉案人的犯罪細節等做了深入、客觀的講述。