領頭羊犯了錯

　　莎士比亞說：“世事的起伏本來是波浪式的。”商業升降的規律就如同生命悲喜無常。1996年，韓國大宇首任管理者金宇中寫於7年前的自傳《曠世偉業》進入中國。

　　這本書詳細記述了大宇的商業歷程，讓中國上自政府、下自企業都有了新的效仿目標。大宇神話讓中國商業界幡然“醒悟”了。與此對應，當時國內的主政者和經濟學家們一致認定，培植若幹家能夠進入“世界500強”的超大型企業集團是中國崛起的最好例證。

　　誰都無法預料，一年後亞洲金融危機，其他韓國大企業集團紛紛收縮，大宇仍然我行我素，結果債務越背越重。三年後，大宇宣告倒閉，這被認為是迄今為止世界最大的破產案。

　　人生不滿百，常懷千歲憂。很多看似偶然與不相關的事物之間，其實存在著千絲萬縷的聯繫，充滿著必然與關聯。混沌初開時，商業世界充滿了盲目的夢想與狂熱的方向。

　　理想固然美好，現實何其殘酷。商業終歸是一個向利益低頭的過程，倘若真的不在乎市場，何須委曲求全？於是，繁華與落寞相生相伴，期間興衰轉換，有如地獄天堂。

　　之前幾年，全國市場“一片藍”，真維斯“百市千店”可謂氣勢如虹。可惜好景不長，《曠世偉業》在內地炙手可熱的1996年，真維斯月報表顯示，大多數口岸、門店業績增長乏力，存貨嚴重，曾經一時無兩的銷售火暴狀況逐漸冷卻，管理者們面前的困惑若隐若現。

　　東西賣不動了，以“速度為王”的開店模式掩蓋的種種問題逐一暴露。

　　一個簡單的例子：當時貨品、店鋪佈局、價格等以真維斯國際為主線，但其與大進投資的口岸劃分不同，許多看似標準的配貨流程，反而阻礙了市場銷售——4月的南方已上短袖上衣，可同一時期的北方仍主打長袖衣物。

　　對此，李仲安說：“到了操作層面，針對不同的地區，需要協調模式。這方面並不到位……很多東西沒有規範，單纯憑經驗，指標和標準建立緩慢。”

　　原因還並非如此。幾番深思熟慮，楊勳意識到“品牌的定位與戰略擴張方式出現了致命偏差”。真維斯標榜“引領潮流”，可事實上，敏銳把握時尚節拍的人終究只是金字塔尖的少數，更多的人還是後知後覺。潮流的前沿在一線城市，但這里的市場比二、三線城市更細分，人們的選擇也更多，不可能通過簡單的門店複製達到“一片藍”的目標。

　　因此，“百市千店”計劃一開始就是以二、三線城市為重心，而在“高端”與“精品服裝”的定價策略下，二、三線城市的消費者又缺乏與之匹配的充足購買力。

　　“百市千店”短時間內把攤子鋪大，但一線城市和二、三線市場之間，潮流的傳感、價值的體現，畢竟都需要過程。而在消費者看來，店開得越多，品牌的相對價值一定會下降——以前最好的商場或最繁華的商業中心才有這個品牌，現在超市都能看到，怎麼可能還說品牌最頂尖、最高端？矛盾就此出現，原本環環相扣的發展戰略出現了死結。

　　劉偉文說：“提升營業額的策略無外乎兩個：其一，做精品時尚高端品牌，做透小部分市場，追求高利潤；其二，通過做大衆接受的品牌，借助銷售量來帶動整體的增長。”

　　兩種策略間其實並無交集，只是真維斯進入內地初始，休閑服裝市場一片空白，上海門店的火暴和青島門店的“搶購”讓真維斯的管理者出現了暫時性錯覺。

　　事後回顧，楊勳認為：“這次犯錯主要在於品牌擴展速度與定位脫節。”

　　追求速度與規模本無可厚非，何況速度與規模在很多情況下確實具有強大的制勝意義。

　　戰線越長，市場領土越廣，對企業的品牌發展、管理、文化以及預防風險能力提出的要求也越高——這才是對戰略制訂者最大的挑戰。更讓人擔心的是，速度擴張，很容易制造亦真亦幻的“繁榮局面”，管理者盲目自信，傾向於確信企業的輝煌能夠一直延續下去。那些隨速度出現的問題則可能被視做“無傷大雅”的小瑕疵，伺機埋伏，只等時間滋長發酵。

　　真維斯進入內地初期規模小，品牌定位高端，競爭對手少，門店多在上海、青島等消費群體購買力強、對潮流把握敏感的城市。但隨著規模不斷擴張，意味著真維斯顧客群體從“小衆”走向“大衆”，“做精品時尚高端品牌”的定位必須調整。

　　高端品牌與大衆品牌幾近於“魚”和“熊掌”，在之前“銷售火暴”的錯覺指引下，真維斯管理者試圖兩者兼得，結果適得其反：“小衆”認為處處開花的真維斯品牌摻了水分，“哪個高端品牌滿大街都在賣”？“大衆”也不領情，對時尚把握稍緩的他們顯然無法接受過於新潮的設計。

　　與此同時，黑色訊息接踵而來，金融風暴不期而至。

　　有經濟學家這樣诠釋宏觀環境：“宏觀就是這樣，永遠有人在悲觀時更悲觀，有人在狂熱時更狂熱，也有人冷眼看世界，更多人是牆頭草——兩邊倒。”

　　這是宏觀環境的不可抗拒性。貨?積壓和金融危機因果上雖不是最直接的關係，但就時間上而言，還是讓人浮想聯翩。大環境不景氣，商品市場風向調轉，變成“賣家求買家”，新概念隨之問世：買方市場。渠道創新、品牌創新、品種創新呼之欲出，“休閑裝”、“特許經營”、“設計師”一夜之間成為行業熱門字眼。中國南方的一些小城鎮，一群草根之衆盡管此時還算不得有名，但他們以驚人的複製力，成為真維斯身後最可怕的跟隨者。

　　問題的是非曲直昭然若揭。在內，戰略轉型刻不容緩；於外，競爭江湖波詭雲谲。

　　內外夾擊之下，真維斯——這只休閑服裝行業品牌的領頭羊——不慎犯錯。楊勳感慨：“1996、1997兩年業績基本停了下來。一家企業在高增長的時候沒有增長，這很危險。”

　　歷史的經驗和判斷常常難以改變現狀，對現狀的失策和臆斷卻往往會改變歷史。就在真維斯決策者困惑的這兩年，整個世界好像都陷入了一個迷局：金融危機爆發，災難連同其後的印尼大海嘯，席卷亞洲各國；大洋彼岸，美國股民們發現，一只本來幾近崩潰的股票仍不斷下行，它的締造者終重出江湖，此人叫史蒂夫R26;喬佈斯，10年後該股票增值百倍……

　　美國的創業英雄們各自奔忙，他們同樣困惑於未來。如果歷史真是一場賭局，大部分入局者都會輸。經濟震盪，商業循環，如何度過寒冬，乃至大成，風生水起的真維斯如今也在逆境中苦苦摸索，尋找方向。逆境常常能把贏家與輸家區分開來，奔騰的代價難道是戛然而止？所有的輝煌都只是昙花一現？

　　

本文摘自《絕對民牌》

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　　1990年，香港旭日集團收購澳大利亞品牌“JEANSWEST”（真維斯），1993年，真維斯進入中國大陸，拉開大陸休閑服裝市場的大幕，引領市場，獨領時尚風潮，成為中國休閑服裝產業的鼻祖。
　　然而，到1997年，真維斯進行了一個低調而令人費解的轉身：放慢“百市千店”的發展腳步，只因要拒絕“可疑的成功”；要從“名牌”轉身為“民牌”，不做潮流的引領者，要做潮流的跟隨者；並且開始了“本土化”之旅，放棄澳大利亞品牌的“高貴血統”，做一個完完全全的“本土品牌”。
　　它似乎在背道而馳。
　　但20年過去，雖然它的增長不是最快的，但是它的發展是最穩健的，平穩的增長累計後是個驚人的結果；它的品牌不是最出風頭的，但卻是消費者的時尚必需品，?為中國人關於休閑服裝的一個標志性印象……
　　低調其實遠比高調更難。
　　這個低調的品牌，在20年中，它做了什麼？堅守了什麼？它的品牌價值、營銷理念和企業文化、發展思路到底是什麼樣的？它又給顧客、給員工、給行業、給社會帶來了什麼？