第32節：“釣魚式”執法

　　“釣魚式”執法

　　為了應對濫用信任，海底撈有時候會採取“釣魚式”執法。

　　林憶曾經說過這麼一個案例：“我們對證據問題非常重視。比如，前年我下面的一個優秀員工被人舉報吃單，我怎麼也沒有想到他會幹這種事。於是，我啟動舉證程序，找了兩個朋友試他兩次。結果，他真的把一份客人退了的肥牛錢——40元‘吃’了。”

　　於是，這個員工就被開除了。


　　當員工有可能涉及數額較大的錢款時，海底撈會更加慎重。比如，海底撈的優秀員工可以被晉升為擔任採購工作。這個時候，公司一方面大幅度提高他們的工資，“高薪養廉”，同時也明確宣示：“公司會用各種各樣的方法經常調查你是否吃回扣；如果一旦發現吃回扣，哪怕是一斤肉，你都要被立即辞退，而且沒有任何補償。”

　　從這里也可以看出，海底撈對員工的信任也不是毫無保留的。但盡管如此，還是有人會在利益誘惑下走向歧途。

　　為了確保公司的利益不會流失在這些關鍵崗位上，海底撈費盡心機，甚至不惜採用“釣魚式”誘惑監察。

　　比如，有一年冬天，楊小麗為了檢查一個採購人員的採購工作，特意買了一套大棉袍，把自己從頭到腳打扮成一個老太太，在菜市場跟著這名採購人員買菜。他買什麼，她也裝著買什麼。她不僅把每斤菜的單價記下來，還觀察他同小販的關係。然後，回到公司核對採購人員的報銷。

　　另外，逢年過節的時候，楊小麗還故意以某些供應商的名義，給採購人員送禮、送紅包，甚至向採購人員要銀行卡號。有一次，她親自提拔並且非常信任的一個採購人員，收了她的“禮”卻沒有及時上交。她馬上組織採購人員開會，重申採購人員紀律——24小時收到供應商的禮品不上繳，就屬於貪污！

　　24小時過去了，那個採購人員沒有上繳“禮品”。楊小麗再一次做出了開除的決定。用她自己的話來說：“開除他，讓我難過了好幾天。他真是一個採購好手，公司花了很長時間和心血培養他！”

　　無論是喬裝跟蹤，還是故意設計誘惑，都是不得已而為之的辦法。我們理解海底撈的初衷與苦衷。但是，我們也要看到，海底撈的這種“釣魚式”執法率先違背了對員工的信任。

　　首先，海底撈主動誘引的這一次，很可能是採購人員第一次在誘惑面前沒有經受住“考驗”。也許，他此前已經多次拒絕過來自真正的供應商的誘惑了。那麼， 組織內部的這一次“誘引”，對於他的“失足”也有不可推卸的責任。

　　其次，如果一個行為過硬的員工覺察到了公司對他的跟蹤或誘引，他會覺得這是公司對他很不信任的表現，從而會大大挫傷了他對公司的感情。

本文摘自《海底撈能撈多久》

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　　 探讨中式快餐連鎖發展：海底撈能撈多久 海底撈火鍋連鎖全國也不超過百家，為何會吸引如此大量的關註，對顧客有這樣的吸引魔力？陳禹安提出了海底撈的三大悖論。複製悖論：為什麼海底撈沒有確立標準化（高度同質化）的制度與流程，卻能夠複製成功？激情悖論：為什麼海底撈的員工能夠激情四溢、樂此不疲地去對待一份單調、繁瑣、強度巨大的工作，甚至為了捍衛門店的利益而奮不顧身？人治悖論：為什麼海底撈近乎奇迹般的成功能建立在廣被诟病的人治基础之上，而和我們慣常認為的科學管理背道而馳？作者詳細分析了海底撈的緣起和火爆，探索它成功的奧秘，並對它的未來進行了預測。