第13節：開除、提拔、師徒制與責罵管理(5)

　　海底撈目前總共有三個大區：鄭州大區、北京大區、上海大區，由這三個大區來管轄羨面的小區。奇怪的是，距離北京很近的天津小區，卻不歸北京大區管，而是歸遠隔千里的鄭州大區管。這個怪現象就是由師徒制造成的。道理很簡單，天津小區的經理是鄭州大區的經理帶出來的徒弟！

　　在現代企業管理中，已經很少見到師徒制的蹤影了。而海底撈對此的“執迷不悔”顯然加重了其“人治”的色彩。

　　而海底撈最令人感到不可思議的是（這里的人不是指一般的人，而是指對企業管理有著較為深厚的思想研究或實踐經驗的人）：海底撈居然不考核門店的營業額與利潤！

　　張勇就曾親口說過這樣一段話：“我們不僅不考核各門店的利潤，也不考核營業額和餐飲業經常用的一些KPI，比如單客消費額等。”當然，海底撈也有考核，但其考核卻主要是通過上級（多層次）領導以充滿主觀性的“巡店目測”方式來進行。

　　這簡直就是天方夜譚！

　　除了極少數的一些由國家控制的，事關國計民生基础服務的企業，哪一家企業不是以營利為目的才成立的呢？

　　但是，“沉迷”於人治，不考核營業額與利潤的海底撈，卻取得了快速成長。不但營業額從2008年的3億元驟增至2009年的10億元，而且門店數量的擴張也在加速，很多城市中都出現顧客期盼已久的海底撈的身影。

　　於是，悖論如影附形，隨之而來。

　　按照我們慣常的觀察與理解，像這樣的“人治”企業，根本不可能在商場中呼風喚雨，創造輝煌的。但海底撈的成功已經無可否認地鮮活地展示在我們面前：

　　為什麼海底撈的成功能建立在廣被诟病的人治基础之上，而和我們慣常認為的科學管理背道而馳？

本文摘自《海底撈能撈多久》

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　　 探讨中式快餐連鎖發展：海底撈能撈多久 海底撈火鍋連鎖全國也不超過百家，為何會吸引如此大量的關註，對顧客有這樣的吸引魔力？陳禹安提出了海底撈的三大悖論。複製悖論：為什麼海底撈沒有確立標準化（高度同質化）的制度與流程，卻能夠複製成功？激情悖論：為什麼海底撈的員工能夠激情四溢、樂此不疲地去對待一份單調、繁瑣、強度巨大的工作，甚至為了捍衛門店的利益而奮不顧身？人治悖論：為什麼海底撈近乎奇迹般的成功能建立在廣被诟病的人治基础之上，而和我們慣常認為的科學管理背道而馳？作者詳細分析了海底撈的緣起和火爆，探索它成功的奧秘，並對它的未來進行了預測。