第13節:開除、提拔、師徒制與責罵管理(5)

2013-12-11 10:25:11



  海底撈目前總共有三個大區:鄭州大區、北京大區、上海大區,由這三個大區來管轄羨面的小區。奇怪的是,距離北京很近的天津小區,卻不歸北京大區管,而是歸遠隔千里的鄭州大區管。這個怪現象就是由師徒制造成的。道理很簡單,天津小區的經理是鄭州大區的經理帶出來的徒弟!

  在現代企業管理中,已經很少見到師徒制的蹤影了。而海底撈對此的“執迷不悔”顯然加重了其“人治”的色彩。

  而海底撈最令人感到不可思議的是(這里的人不是指一般的人,而是指對企業管理有著較為深厚的思想研究或實踐經驗的人):海底撈居然不考核門店的營業額與利潤!

  張勇就曾親口說過這樣一段話:“我們不僅不考核各門店的利潤,也不考核營業額和餐飲業經常用的一些KPI,比如單客消費額等。”當然,海底撈也有考核,但其考核卻主要是通過上級(多層次)領導以充滿主觀性的“巡店目測”方式來進行。

  這簡直就是天方夜譚!

  除了極少數的一些由國家控制的,事關國計民生基础服務的企業,哪一家企業不是以營利為目的才成立的呢?

  但是,“沉迷”於人治,不考核營業額與利潤的海底撈,卻取得了快速成長。不但營業額從2008年的3億元驟增至2009年的10億元,而且門店數量的擴張也在加速,很多城市中都出現顧客期盼已久的海底撈的身影。

  於是,悖論如影附形,隨之而來。

  按照我們慣常的觀察與理解,像這樣的“人治”企業,根本不可能在商場中呼風喚雨,創造輝煌的。但海底撈的成功已經無可否認地鮮活地展示在我們面前:

  為什麼海底撈的成功能建立在廣被诟病的人治基础之上,而和我們慣常認為的科學管理背道而馳?



本文摘自《海底撈能撈多久》


   探讨中式快餐連鎖發展:海底撈能撈多久 海底撈火鍋連鎖全國也不超過百家,為何會吸引如此大量的關註,對顧客有這樣的吸引魔力?陳禹安提出了海底撈的三大悖論。複製悖論:為什麼海底撈沒有確立標準化(高度同質化)的制度與流程,卻能夠複製成功?激情悖論:為什麼海底撈的員工能夠激情四溢、樂此不疲地去對待一份單調、繁瑣、強度巨大的工作,甚至為了捍衛門店的利益而奮不顧身?人治悖論:為什麼海底撈近乎奇迹般的成功能建立在廣被诟病的人治基础之上,而和我們慣常認為的科學管理背道而馳?作者詳細分析了海底撈的緣起和火爆,探索它成功的奧秘,並對它的未來進行了預測。

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