第11節：第一章 北望(5)

　　讓中華煤氣高管們心裡真正焦慮的，最後也是形成這家公司真正的拐點的，正是這樣一種情形：經過長期而殘酷的競爭，到了1997年前後，來自第三方公司的數據表明，煤氣在香港的使用量已經到達了一個穩定的階段。也就是說，在香港這一個市場上，無論煤氣公司怎樣努力或者是再花多少錢投資，市場上的用戶數和使用總量也不會再有大幅度的上升。乍看起來，市場似乎麻木了。它不再對任何投入，無論是中華煤氣的精力還是資本的投入有很大的反應。

　　另外，我們也知道，公司作為一個組織，其行為是有經濟性的。當市場的數據已經有這種表現的時候，從經濟學的角度看，它就已經達到了公司在投入上的一個邊際，再對市場進行投入就是不經濟的行為。而這個情形的出現其實證明了市場的宏觀面上的一個現實，那就是從整個香港市場看，因為用戶對用電還是用煤氣有自己的偏好。因此，在1997年，中華煤氣已經爭取到了所有它可以爭取到的用戶，再進一步追求增長，中華煤氣的投入就會大於它的所得，是不經濟的行為。

　　但作為一家上市公司，中華煤氣管理者的習慣性思維是追求增長，並通過增長給股東帶來價值。自上市以來，中華煤氣就一直處於增長的過程之中。香港自開埠以來，人口增長、煤氣用戶更進一步擴大。對於中華煤氣來說，沒有增長的運營是不可思議的。

　　這一點，中華煤氣的高層早在1997年之前就已經覺察。為此，管理層花了很多時間來探索除香港以外的業務增長點。20世紀90年代初期，公司在內地嘗試性地開了兩家煤氣公司。而同時，公司也沒有放棄在東南亞的市場探索。在這過程中，煤氣公司嘗試去泰國、印度、馬來西亞等地探索，擴展自己的業務。

　　在這個過程中，在時任公司總裁的馬文思和後任首席運營官關育材之間有過一段幾乎是決定中華煤氣未來幾十年發展的對話。

　　在一次對印度市場的考察活動中，馬文思問關育材這樣一個問題：“你認為公司應該去哪里求得進一步的發展？”

　　同樣也對這個問題有過深思熟慮的關育材答道：“應該是內地吧，至少，我們交流的時間會減少一半。”

　　這話的表面含義當然是很明顯的，因為在內地，中華煤氣的員工統統都不需要翻譯了。不過，關育材的這句話中，也有馬文思所不能領略到的圖景，那就是同文同種的華人相互之間的認同，無疑會比中華煤氣在印度與當地文化交融得更好。很明顯，20世紀90年代之後的中國，已經不再是原來那個落後的中國，它的市場深度和廣度給當時中華煤氣的華人管理者所帶來的興奮，應該是在英國人馬文思所能理解的範畴之外的。

本文摘自《領先的背後》

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　　 港資企業的百年成長經驗：領先的背後 中華煤氣，香港最早的煤氣供應者，經歷中英兩代，跨越3個世紀，至今已經走過了150年的歷史。自1994年進軍中國內地後，化身港華燃氣的它以不可阻擋的態勢，在新能源繼續攻城略地……本書作者深訪中華煤氣內部，探尋中華煤氣公司傳承百年、領先行業的成功路徑。在本書中，除了能夠一覽中華煤氣的百年奮鬥史，我們更能深入挖掘到以下幾個問題的答案：在自由競爭的市場條件下，企業如何使自己擁有行業中的絕對優勢？企業如何複製並創新業已成功的經營模式？企業發展的未來趨勢如何自知並把控？持續不斷的百年成長基於何種因素？企業快速成長已成現象，持續經營才是難題。在百年領先這個方面，中華煤氣如燈塔一般，照亮中國企業的前世今生。