第12節：第一章 北望(6)

　　有著中華煤氣內外聞名的“招牌式微笑”的關育材，後來成為中華煤氣行政委員會的一個主要人物。他是一個很標準的工程師式管理者，身材不高，神情中有著中國式的含蓄，也有著工程師的明快，給人以可親的感覺；而後來成為內地業務主要管理者的黃維義，則屬於那種永遠給你意外答案的人，在他常常皺起的眉頭中間，總深藏著難題面前出人意料的解決辦法。

　　公司的首席執行官陳永堅則是另外一種人，這個人的身上似乎裝了一個發動機，有著源源不斷的內在動力。香港本地的管理者幾乎時時刻刻都能感受到他身上的動力。就這一點來說，中華煤氣的管理工作一點也不好幹，因為他們說不好什麼時候就會被找去開會，或者是讨論什麼事情。有時候，員工和管理者們到晚上七八點鐘收工了，他卻常常會說：“好吧，現在我們來讨論一下，今天工作的過程中，我們有沒有失誤。”

　　管理學家會說，這樣的人也不奇怪，屬於老虎型的管理者，是那種總是會給週圍的人帶來壓力的人，因為他似乎永遠在給人指路，帶來新的目標；要不然，他怎麼會在41歲的年紀，還從一家跨國公司亞太區總裁的位置上跳到中華煤氣。

　　他們，加上之後加入這個少數人團隊的企業人力資源總監鄭羅蕙芬、首席財務官何漢明，共同組成了華人管理團隊，從對這些人的描述中，我們不難發現這些人的確值得寄予期望。中華煤氣的股東們選擇他們來管理這家公司，當然不會沒有理由。而他們面對回歸之後的中國市場的態度，當然會給股東們帶來更多的期待。

　　我們也因此可以理解，1997年香港回歸這一變化對於中華煤氣來說，無疑是令人興奮的。

　　我們可以給內地什麼？

　　當中華煤氣幾個管理者充滿了對內地市場的憧憬的時候，他們清楚知道，自己正處於全球化時代登臨中國的時候。

　　自20世紀30年代以來，公司的運營進入了一個大型化的年代，世界各地的工業企業，包括像中華煤氣這樣的公用事業企業，由於生長和發育的階段不同，出現了並購的浪潮。具有優勢的企業得到了社會的更多承認，有更多的消費者為其埋單，得到了更多的利潤，在此前後都有了很強的積累。而它們在運營中積累下的經驗、人才和技術優勢，也已經到了噴發的階段。因此優勢企業通過談判，可以買下經營不善的企業資產，將之納入自己經營的範圍，從而達到多贏的目的。

　　這種多贏，首先是消費者的“贏”。原來處於劣勢企業銷售和服務範圍內的消費者，今後可以得到優勢企業提供的更為優質的產品和服務。其次，劣勢企業原有的資產也可以因為並購而得到更高效率的經營。我們知道，一家公司的資產價格是一定的，但不同的運營產生的結果卻不一樣。如果公司虧損，那這筆資產就成了會計學意義上的“負資產”，只有通過優勢企業的經營使其贏利，才能成為優質資產，因此優勢企業對劣勢企業的並購，可以給劣勢企業的股東、員工等多方帶來收益。而對於優勢企業來說，並購過程就是企業的經營範圍擴大的過程，公司的員工有了升職的機會，協同效應可以使已經大型化的公司通過崗位的節省和管理層的精減來增加贏利。

本文摘自《領先的背後》

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　　 港資企業的百年成長經驗：領先的背後 中華煤氣，香港最早的煤氣供應者，經歷中英兩代，跨越3個世紀，至今已經走過了150年的歷史。自1994年進軍中國內地後，化身港華燃氣的它以不可阻擋的態勢，在新能源繼續攻城略地……本書作者深訪中華煤氣內部，探尋中華煤氣公司傳承百年、領先行業的成功路徑。在本書中，除了能夠一覽中華煤氣的百年奮鬥史，我們更能深入挖掘到以下幾個問題的答案：在自由競爭的市場條件下，企業如何使自己擁有行業中的絕對優勢？企業如何複製並創新業已成功的經營模式？企業發展的未來趨勢如何自知並把控？持續不斷的百年成長基於何種因素？企業快速成長已成現象，持續經營才是難題。在百年領先這個方面，中華煤氣如燈塔一般，照亮中國企業的前世今生。