巴菲特致股?|函2004年版

我們的失敗再度突顯了一項原則的重要性，那就是別把事情搞得太複雜，盡量讓事情簡單化，這項原則廣泛運用於我們的投資以及事業經營之上，如果某項決策只有一個變量，而這變量有九成的成功機率，那麼很顯然你就會有九成的勝算，但如果你必須克服十項變量才能達到目標，那麼最後成功的機率將只有35%，在鋅金屬回收的這項合作案中，我們幾乎克服了所有的問題，但一項無法解決的難題卻讓我們吃不完兜著走，套句矛盾的修飾語法，單一環結的連鎖。

下表系美中能源營運成績的明細表，2004年在其它項下有一筆7,220萬美元的出售安隆應收帳款利益，這是兩年前我們買下北方天然時連帶進來的款項，Walter、Dave及我本人身為奧瑪哈地區的子弟，把這筆意外之財視為戰争賠款，以彌補當年KenLay違背承諾，硬將北方天然從奧瑪哈遷到休斯頓的部份損失(相關細節請參閱Berkshire2002年的年報)。

保險事業

自從Berkshire在1967年買下國家產險NICO之後，產物保險便成為我們的核心事業之一，更是促使不斷成長的動力來源，保險業使我們取得源源不絕的資金進行投資與購並，讓Berkshire的盈利來源更多更廣，所以在接下來的這一段中，我會花一點時間告訴大家我們是如何做到的。

保險公司的資金來源在於浮存金，這筆資金雖然不屬於我們所有，但卻可暫時為我們所用，而我們的浮存金之所以增加系由於(1)保費通常在我們提供服務之前就先預繳，(2)今天發生的損失不代表我們立刻就要理賠，其原因在於損害有時要在發生後好幾年才會被發現，從而協調及合解(比如說石棉案就是很好的例子)，這筆金額從1967年最早的2,000萬美元，經由多年的内部成長及對外購並，累積增加至如今的461億美元之譜。

浮存金固然不錯，但前提是取得成本要夠低，而其成本取決於核保的績效，也就是損失與費用占保費收入的比例，當核保有利益時，就像Berkshire過去38年來多數的情況一樣，此時浮存金甚至比免費還好，在這些年度，意謂著別人付費來請我們幫他們保管資金，然而對於其它大部份的保險同業來說，可就沒有那麼好過了，總的來說，產物意外險業通常都會有核保損失，當損失過大時，就代表浮存金的成本過高，有時甚至高得離譜。

保險業者的績效之所以不好的原因其實很簡單，他們的產品-保單多屬制式而且許多保險業者都提供相同的產品，有些甚至以合作社的方式經營(公司系由保戶而非股東所擁有)，所以利潤空間相當有限，以至於大部份的投保客戶根本就不在乎保單是向誰購買的，大部份的消費者或許會說"我要買吉列的刮胡刀"、"我要買可口可樂"，但絕對不會有人說"給我來份國家產險的保單"，也因此價格競争在保險業界可說是相當的激烈的，看看航空公司就知道是怎麼回事了。

所以或許你會問，Berkshire是如何擺脫產業普遍存在的劣勢，同時保有持續的競争優勢的，我們從許多方面來克服這個問題，首先讓我們來看看NICO的策略。

當我們買下該公司時，這是一家專門從事商用車險及一般責任險的公司，當時它顯然並未擁有得以克服同業沉苛的特點，它的名氣不夠響亮，也沒有任何信息上的優勢(當時公司甚至沒有精算師)，營運成本也不是最低的，保單透過一般的中介銷售，這在當時被視為落伍的做法，盡管如此，在往後的38年内，NICO的表現卻極為優異，我們可以這樣說，當時要是我們沒沒吃下這家公司，Berkshire的價值可能不及現在的一半。

我們所做的是一般保險業者絕對無法複制的一種管理思惟，請大家看一下年報的首頁，大家肯定沒有看過有公司可以忍受營收連續十多年(1986年-1999年)持續下滑的經營模式，我必須強調，那種大幅度下滑的原因並不是沒有生意可做，事實上只要我們願意降點價格，馬上就會有幾十億美金的保單上門，但NICO甯可維持利潤也不願與同業隨波逐流，我們從來不棄客戶於不顧，是客戶主動離開我們。

大部份的美國企業都不願看到營收大幅下滑，沒有公司的主管會願意跟股東報告去年的營收下滑，且看起來束手無策，這在保險公司尤其明顯，因為繼續簽發保單的愚昧的後果可能要等上好長一段時間才會被發現，如果保險業者對於準備提撥過於樂觀，那麼帳面的盈餘便可能高估，而隐含的損失可能要等好幾個年頭才會浮現，(就是這種自欺欺人的技倆讓GEICO在七零年代差點倒閉)。

特定年度的獲利情況通常需要很長一段時間以後才能知曉，其原因在於，首先，許多理賠申請通常要到年底才會提出，所以我們必須事先預估可能的數字，套句保險業的術語，這些理賠申請簡稱為IBNR-發生但尚未申訴的案件，其次，理賠申請可能要好幾年，有時甚至要好幾十年，才能合解，這意思是說其間可能橫生許多波折。

基於以上幾個原因，上表的這些數字僅代表我們在2004年底所能估算的預估，如同以往年度一樣，截至1999年的數字應該比較不會出錯，因為那年以前的理賠申請案都已提出的差不多了，離現在越近的年度的數字，其估計的成份也就越大，尤其是最近兩年，也就是2003年及2004年，日後大幅變化的可能性最大。

最後，有一項恐怖因子在其間作祟，業務萎縮通常會導致裁員，為了避免被炒鱿魚，員工通常將不當訂價的原因合理化，告訴自己降價以保存組織完整是可以被忍受的，如此整個行銷系統都將皆大歡喜，如果不這樣做，員工們會聲稱，一旦景氣回春，公司將無法恭逢其盛。

為了抵檔員工保住自己飯碗的天性，我們總是一再承諾NICO的同仁不會因為業務萎縮而裁員，這兒可跟唐諾川普那裡不一樣，NICO不是勞力密集的公司，而如同上表所示的，我們可以忍受較寬松的人力配置，但卻絕對不能忍受不當的訂價，以及隨之而來的核保紀律，因為現在不在乎核保獲利的保險公司，以後也不可能會在乎。

當然採取不裁員態度的企業一定要避免在景氣好時，過度徵人，三十年前當時資本城總裁湯姆莫菲讓我徹頭徹尾了解這點，當時他告訴我一個小故事，話說有位員工要求老闆新增一個人力，這位員工認為公司一年增加二萬美元的薪水開支沒什麼大不了，但他的老闆卻提醒他要把它當做像是一個三百萬美元的提案般慎重，因為考量其終身所得福利及其它開支(人越多，廁紙當然也用得越兇)，因為除非公司真的快經營不下去了，否則這位員工將很難會被解雇，不管他對公司的貢獻有多微薄。

當然要讓像NICO這樣的文化深植在公司的企業文化之中，必須要耗費相當大的功夫，看過這張表的人可以特別註意1986年到1999年的數字，很少有經理人可以默默忍受業務日漸下滑，特別是當其它競争同業因為業績大增而受到華爾街分析師的掌聲之時，然而NICO自1940年創立以來的四任總裁卻沒有一位屈服，特別要說明的是，這四位總裁只有一位擁有大學學歷，經驗告訴我們，生意頭腦大多是天生的。

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