假說思考一（2）

　　2.4.步驟二：編輯與組建故事線

　　分解議題並針對各個議題找出假說，自己最終想要傳達的內容自然而然變得非常明確。到達這里之後，就只差最後一步了。

　　議題分析的下一個步驟，就是根據分解後的議題組建故事線。為了根據分解後的議題結構以及各個議題的假說立場，確實傳達出最終想要說明的內容，必須思考應按照什麼樣的順序排列次要議題。

　　典型的故事主軸類似以下幾點：

　　1. 共有問題意識及前提所必備的知識

　　2. 關鍵議題、次要議題的明確化

　　3. 針對各個次要議題的讨論結果

　　4. 整理上述專案綜合性的涵義

　　將這一連串的簡報或論文所需要的要素，整合成具有主軸的條列式文章。

　　需要故事線的原因有二。

　　第一個原因，只憑借分解後的議題或次要議題所提出的假說，不足以構成論文或簡報。比方說，在說明分解議題時介紹的“業務理念”案例中，只陳述業務應鎖定的市場需求和處理該需求的業務模式等結論，很明顯這無法成為足以說服對方的故事線。

　　第二個原因，因為大多數時候隨著故事線主軸的不同，之後所需要的分析的表達方式也會不同。

　　如果希望別人了解，就一定需要故事線。在研究領域這就是報告、論文的主軸，在商業界就是簡報的主軸。在分析和驗證都還沒完成時，就要以“假設提出的假說都是正確的”為前提制作故事線。先思考究竟以什麼樣的順序與主軸，可以讓人認同自己所說的內容，甚至被感動、產生同感，並根據分解後的議題確實地組建這樣的故事線。

　　業務理念的故事線

　　接下來，具體思考一下故事線的編輯與組建。以圖 2-7為例，應該需要如下的故事線：

　　1.問題的結構

　　·該解決的問題是 “該鎖定的市場需求 ”與“業務的獲利模式 ”這二者相乘。

　　·現在二者都還很模糊，需要分別重新檢視。

　　2.該鎖定的市場需求

　　·需求的擴展。

　　·時代的趨勢及非連續變化的發生（趨勢、競爭環境）。

　　·發揮自家企業強項的區塊（基於以上而鎖定的論點）。

　　3.業務的獲利模式

　　·在這個領域取得的業務的獲利模式有五個（擴展模式）。

　　·從提升收益的容易度及發揮自己強項的容易度來看，該選模式 A還是B（適用性高的模式）。

　　·模式A、B成立的關鍵條件分別是 ……

　　4.業務理念的方向性

　　·該鎖定的市場需求與該鎖定的業務的獲利模式相乘之後，所看好的業務的獲利模式有下述四個（理念）。

　　·各個理念的具體意象為 ……

　　類似腳本分鏡圖、漫畫分格圖

　　制作故事線與制作電影、動畫的腳本分鏡圖，或是漫畫分格圖（整合大綱與粗略的意象）的流程近似。劇作家與漫畫家都在創作新作品的過程中歷經千辛萬苦，而以提高生產力為目標的我們，也在這個階段絞盡腦汁。記錄迪斯尼（Disney）與皮克斯（Pixar Animation Studios）的動畫《超人總動員》（ The Incredibles）制作團隊的花絮影片中，有些話令人印象深刻。

　　腳本沒寫完，就無法繼續前進。

　　我曾經想到過有趣的畫面，可是，只有畫面有趣也沒什麼用，前後情節的連貫與配合才重要。對作品而言（就算是卡通），最重要的還是故事。先要掌握到細微動作，並將故事劃分為各階段；然後，才是著手制作影像。

　　——馬克·安德魯①（Mark Andrews）

　　① 編者註：馬克·安德魯為《超人總動員》故事總監，也是皮克斯動畫師。

　　寫腳本真的很辛苦，一開始什麼都沒有，不過只要一旦有了故事，接下來的步驟就會自行展開。要強調畫面中的主要事件，其他的則省略。這不是只要照實寫就好那麼簡單的事。

　　——佈拉德·柏德①（Brad Bird）

　　①編者註：佈拉德·柏德為迪斯尼動畫編劇與導演，作品包括《超人總動員》《料理鼠王》（Ratatouille）等。

　　各位覺得如何？感覺很像，不是嗎？

　　故事線的功能

　　只要提到應盡可能提早制作故事線，就會有人說：“要定案了嗎？如果沒有想到什麼好主意的話，就完蛋了，對吧？”

　　這真是個天大的誤會！在讨論的過程中，每當找到次要議題的答案或是有新的發現時，故事線就要跟著改寫，並一直推敲琢磨下去。全程陪伴讨論問題的“好伙伴”就是故事線。接下來，再次整理故事線在各個階段中所扮演的角色。

　　起步階段

　　在這個階段，故事線用於搜集“究竟為了驗證什麼而該怎麼做”這些目的意識。只有故事線才能使讨論的範圍變得明確。如果在起步階段就能確定故事線，將會讓團隊的態度不再分歧搖擺，也比較容易分配工作。

　　分析和讨論階段

　　實際上進入分析的階段後，故事線的重要性日益增加。通過審視故事線，可以讓驗證議題的假說的進度變得明確。在每次產生分析結果或新的事實時，故事線就會增添細節或進行更新。在團隊開會時，故事線也是可以使用的工具。

　　整合階段

　　在這個階段，故事線已經成為處理最後簡報數據及論文的最大推進器。而且，故事線在職場的簡報中即為總結，在論文中就是開宗名義的摘要。在這個階段，語言的清晰度與邏輯的流畅度具有至關重要的作用，要琢磨這些要素，故事線是不可或缺的關鍵。

　　各位讀者是否可以理解，想要“定案”，其實有很多細微的過程。

　　故事線是活的，分析與搜集資料都只不過是追隨故事線的“隨從”。在這里不能用明確的語言表達出來的想法，最終也將無法傳達給別人。如果你只能浮現一些模糊的點子，我建議你每天進行“列出議題與假說”的練習，以明確的主語與動詞，將自己真正想要說的內容一條一條寫清楚。這個整理工作將聯結上故事線，最後成為自己與團隊活動的方向標。

　　故事線的兩個模闆

　　恐怕很多人當聽到“以這個為基础進一步構思故事線”時，腦中會浮現：“啊？什麼？”不過，如同分解議題一般，這里也有許多經過淬煉的“模闆”可用，所以大可放心。雖說一定要在現場累積經驗才能學會如何解決問題，但是沒有比先知道個中技巧與重點更好的事情了，這和練習學騎自行車是一樣的道理。

　　在用邏輯制作故事線時，有兩個模闆可以用。一個是“並列‘為什麼？’”，另一個則稱作“空、雨、傘”（確認課題、深掘課題、做出結論）。使用其中一個模闆作為故事架構，可以比較容易地完成故事線。

　　並列“為什麼？”

　　並列“為什麼？”是很簡單的方法，也就是針對最終想傳達的信息，將理由或具體的實施方法以“並列”的形式列出，以此支援該信息。也有些情況是並排列出各項方法。

　　例如，最終想傳達的內容是“該投資案件 A”時，至少需要以下三個觀點，並排列出各自的“為什麼”。

　　1.“為什麼案件 A有吸引力呢？”市場或技術角度的展望與成長性、預期的投資回收時間點、從市場行情推測的購買率、是否存在非連續經營風險及其程度等。

　　2.“為什麼該著手處理案件 A？”

　　相關業務中該案件所帶來的價值、技巧、資產及其規模，其他競爭優勢，存在進入障礙的可能性等。

　　3.“為什麼可以著手處理案件 A？”投資規模、投資後操作的實際問題等。如果使用“第一、第二、第三”這種類型的說明可能更為淺顯易懂。

　　在這里仍然要防止決策者或評價者發出“那個論點現在究竟怎麼樣了？”這樣的攻擊，因此一定要以“彼此獨立、互無遺漏”的原則選擇重要的要素。

　　空、雨、傘（確認課題、深掘課題、做出結論）

　　另一個制作故事線的基本形式是“空、雨、傘”模闆。我想對大多數的人而言，這個方式應該比較容易習慣。

　　·“空”：××是問題。（確認課題）

　　·“雨”：要解決這個問題，必須查明這里才行。（深掘課題）

　　·“傘”：如果是這樣的話，就這麼辦吧。（做出結論）

　　這個方法就是像這樣組建故事線，以支援最終想要傳達的事情（通常結論就是“傘”）。我們在一般的日常對話當中使用的幾乎都是這個邏輯。順便一提，剛才讨論的“業務理念”的案例也屬於這個方法。

　　今天要出門的時候想到“是不是該帶傘出門”，這是我們日常生活中時常會面對的議題。當要找出答案的時候，我們通常會按下述流程判斷：

　　·空：“西邊的天空好晴朗啊！”

　　·雨：“以現在天空的情況來看，短時間內應該不會下雨吧？”

　　·傘：“這樣的話，今天就不用帶傘出門了！”

　　這就是整合的過程。根據“空、雨、傘”進行讨論時，勝負大多取決於在“雨”的階段深掘課題的程度。

　　無論是“並列‘為什麼？’”還是“空、雨、傘”，最終想傳達的內容在結構上都是由數個次要信息支援，因此用圖像展現出來就是圖2-8中的金字塔結構（Pyramid Structure）。

　　“金字塔結構”就是活用“並列‘為什麼？’”與“空、雨、傘”這類邏輯結構，在短時間內向客戶傳達結論以及支援結論的重點信息。反過來說，這個結構的功能僅此而已，如果已經實現像這樣的結構化傳達，也就不用太在意什麼結構的名稱了。

本文摘自《麥肯錫教我的思考武器》

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　　大多數人在面對工作和問題時，總是還沒想清楚“真正的問題究竟是什麼”，就急忙動手去處理、去解決。然而，像這樣一味求“快”、忙得團團轉的結果，往往是白費力氣，最後步入事倍功半的“敗者之路”。
　　這本書告訴你，遇到問題時，先慢一點動手！因為有一件事比急著動手更重要——先判斷：“這個問題重要嗎？”
　　本書作者根據自己在麥肯錫公司工作時積累的豐富經驗以及腦神經學的專業背景，設計出一套極具邏輯性的問題解決思維模式——先找到真正的問題，想清楚目的再動手，搜集個性化信息，組建故事線，劃定答案界限，整合有用材料，最後交出完美成果。
還在欺騙自己“沒有功勞也有苦勞”嗎？NO！交出有價值的成果才是好工作！