假說思考一（1）
2.3 步驟一：分解議題
有意義的分解
大多數情況下，主要議題是很大型的問題，所以很難立刻找出答案，因此要將原始的主要議題分解到“可找出答案的大小”為止。經過分解的議題稱作“次要議題”。通過提出次要議題，可讓各部分的假說變得明確，從而使最終想傳達的信息變得明確。
當分解議題時，註意一定要分解到“彼此獨立、互無遺漏”的程度，而且每個次要議題都要“具有本質意義，且不能再往下分解”。
比方說，如果以“雞蛋中各種成分對健康的影響”為主要議題，次要議題大概就需要將蛋白與蛋黃等成分分開單獨讨論。可是，我們卻時常可看見很多人將次要議題全都設定得像白煮蛋切片一樣，全是些大同小異的內容。雖然確實彼此獨立、互無遺漏，但這樣的次要議題究竟想要比較什麼、想要找出什麼答案，實在令人摸不著頭腦（圖2-2）。
也許你會認為：“哪有人那麼笨？”不過，實際上會看到許多類似的例子。
雖然“彼此獨立、互無遺漏”的概念通常被稱為“MECE”，但也有很多人在初學時期始終無法著眼於分解真正應該切割區分的架構。
比方說，讨論“希望挽救某商品的營業額”這一課題時，當想要分解“營業額”時，區分的方式包括“市場規模 ×市場占有率”，或是“使用者數 ×顧客人均消費額”，以及“一級城市的營業額＋二級城市的營業額＋其他地區營業額”等。雖然每個都是“彼此獨立、互無遺漏”，但是，依次進行讨論，最終絕對不會得出相同的答案。也就是說，在起點處的“區分方式”一旦錯誤，分析很可能因此變得非常困難。因此，以具有“本質性”為標準來區分（就像是因子分解一樣）是非常重要的重點。
“業務理念”的分解
下面舉例來思考關於議題的分解。
在讨論“可作為新業務理念的點子”的企劃案時，因為“業務理念”本身是非常大的概念，所以就算是直接提出假說再加以推敲，也只能先提出很模糊的假說。如果問“所謂業務理念是什麼”，我想應該會有各種想法，其中應該會包含以下內容：
1. 該鎖定的市場需求
2. 業務的獲利模式
如果將業務理念以這兩個要素相乘思考，雖然相互受到制約，但也可以將二者視為各自獨立的要素進行處理。
在沒有具體假說的階段，“市場需求”的議題會是“鎖定什麼樣的市場區隔及需求”；而“業務的獲利模式”的議題則是“以什麼樣的業務組織架構提供價值，並讓業務永續經營”。（圖2-3）
在這個階段，議題仍然很大，似乎可以繼續分解，如同一個數字仍然可以進行因子分解一般。所以，要找出答案還需要更進一步地分解。“市場需求”若落實成下述三個次要議題，會比較容易設立假說，也可以與具體的讨論接軌。
·分成哪些區隔？各有什麼動向？從需求角度觀察各個區隔及區塊的規模及成長度。
·時間軸上是否有該留意的事情？有沒有發生不連續的變化、其具體內容是什麼？是否發生使用者轉換趨勢、其詳情是怎樣的？從國內外成功案例中獲得了哪些心得？
·具體而言該鎖定哪個市場需求？可獲得的選項、來自競爭者觀點的評價、自家企業的強項，以及由處理容易度觀點進行觀察的評價。
針對“業務的獲利模式”，也同樣加以分解（圖2-3）。
分解議題的“模闆”
到目前為止，是否讓你覺得分解議題似乎是件大工程呢？還好大部分的典型問題都有分解議題的“模闆”，可以用來渡過難關。
剛才介紹的“業務理念的分解”也是一種經典模闆，而商業界隨手可用的是用於公司擬定策略、稱作“WHERE、WHAT、HOW”的模闆。內容非常簡單：
· WHERE：該鎖定什麼領域？
· WHAT：該建構什麼樣的具體的制勝模式？
· HOW：該如何具體實現？
依照上述三個專案分解並整理議題。
另外，這里所說的經營戰略的定義是：
·基於對包含市場在內的業務環境構造的了解
·讓自家企業持續獲利的制勝模式明確化
·整合成為一貫的商業策略
要像這樣具有明確的定義，才能以此為基础進行議題分解。即使不能直接找出答案，但多數都可以起到提示的作用。
以我所處的科學界腦神經領域為例，大多數議題可以用以下三個專案進行分解：
·生理學方面（功能）
·解剖學方面（形態）
·分子細胞生物學方面（架構）
如果是讨論“某個疾病的原因”，大概就類似於下述的感覺：
·神經功能發生這樣的異常（功能）
·帶來如此的神經系統變化（形態）
·那就是導致這個基因發生變化的導火線（架構）
大部分的研究主題都有像這樣用於分解的“模闆”，不過，最強的還是制作“加入自身觀?的模闆”。希望各位每次處理新主題的時候，都先搜集過去的相似實例進行觀察，以共通專案為基础，再加上自己關註的觀點，制作成“自己專屬的模闆”。
缺乏模闆時就“倒推”
當課題比較新時，有時幾乎沒有可用於分解議題的模闆。在商業領域，雖然專業的顧問公司就是為了解決這樣的課題而存在的，可是也不能凡事都拜託這些專業工作者。而且在科學的研究領域，並沒有相當於顧問公司的機構存在吧？不過，在這種時候還是有辦法的。
比方說，試著設想目前面臨的狀況，是必須開發現在幾乎不存在的“電子商品券”這項商品。
在這里，電子商品券的定義是“價值存在於網路中，限制可使用的地方，而且可贈送他人”，這和“電子錢包”是截然不同的概念。因為是還沒實際存在的商品，所以構成商品的要素，也就是架構本身並不清楚。
在這樣的情況下，如同第一章曾提到的，試著從“最終想要的”開始思考。
在這個以商品開發為課題的案例中，“最終想要的”應該是“成為核心的商品理念”，也就是下述情況：
1.何時？由誰？在什麼情況下使用？為什麼這會比既有的付費方式更有利？
如果這些內容不弄清楚，什麼都無法開始。
僅次於理念的是：
2.會產生哪些費用與成本？該如何分工負責？如何能符合預算？
這些就是所謂的“經濟效益”，若是信用卡，會由發卡公司、增加利用店鋪及負責維修的公司、進行電子信息處理的公司這三家公司分工並負擔費用的基础上運作整體業務。開發電子商品券時，也需要查明由誰負責發行價值的職能。要先將職能篩選出來，再決定各項職能分別由哪個公司負責。而且，光是具備這些，並不足以成為一門生意。
3.基於這個架構可以建構什麼樣的系統，並可以做什麼樣的運用？
這些關於“IT系統”的讨論也是不可或缺的專案。
如果就上述 1至 3項可能可以“構成”基本的商品，但光是這樣還是不足以成為一門生意。構成要素還需要加上如以下幾種廣泛的營銷課題：
4.這項電子商品券要取什麼名字？（命名）與既有品牌間屬於什麼關係？（建立品牌）廣告標語和基础設計如何處理？（建構識別系統）整體而言將如何進行促銷？
可是這樣還缺少很重要的部分，比方說：
5.確定使用店鋪與發行單位與設計擴大的目標，並推行 “策略合作”。
6.具備“店鋪支援業務的設計”，對於匯入店家提供操作訓練與總公司的維修、支援服務。
這兩項也是必備的。像這樣試著設想模擬狀況，就會知道在這個電子商品券的案例中，至少有六個讨論事項的大方向，各自都包含需要找出答案的議題。
像這樣從“最終想要的是什麼？”來倒著推想，針對其中為必要性的要素多次設想模擬狀況，正是分解到“彼此獨立、互無遺漏”程度的基本功。
分解議題的功用
分解議題及整理課題的擴展具有以下兩種功效：
1. 容易看出課題的全貌。
2. 容易看出在次要議題中處理先後順序較高的次要議題。
我們再來看一次剛才的電子商品券案例。課題的全貌是分解議題的結果，這樣才可以逐漸看出該讨論的事項的發展。必須非常明確“應讨論到何種程度”，也可以了解除了這六項之外的事項，並不需要那麼費盡心力。並且從中可以得知處理先後順序，一開始該整理的課題就是制作“成為核心的理念”，其次是“經濟上的架構”，其他的課題在完成這些之後再處理就可以了。這麼一來，就可以大概知道該如何設計讨論的範圍，或者人員的分工該如何配置（圖2-4）。
也就是說，當有 “異物”混在讨論中時，就用讨論的“圍欄”將它隔開，從而使最有意義的議題更為明確。
大多數人在面對工作和問題時，總是還沒想清楚“真正的問題究竟是什麼”，就急忙動手去處理、去解決。然而，像這樣一味求“快”、忙得團團轉的結果，往往是白費力氣，最後步入事倍功半的“敗者之路”。
這本書告訴你，遇到問題時，先慢一點動手！因為有一件事比急著動手更重要——先判斷：“這個問題重要嗎？”
本書作者根據自己在麥肯錫公司工作時積累的豐富經驗以及腦神經學的專業背景，設計出一套極具邏輯性的問題解決思維模式——先找到真正的問題，想清楚目的再動手，搜集個性化信息，組建故事線，劃定答案界限，整合有用材料，最後交出完美成果。
還在欺騙自己“沒有功勞也有苦勞”嗎？NO！交出有價值的成果才是好工作！
有意義的分解
大多數情況下，主要議題是很大型的問題，所以很難立刻找出答案，因此要將原始的主要議題分解到“可找出答案的大小”為止。經過分解的議題稱作“次要議題”。通過提出次要議題，可讓各部分的假說變得明確，從而使最終想傳達的信息變得明確。
當分解議題時，註意一定要分解到“彼此獨立、互無遺漏”的程度，而且每個次要議題都要“具有本質意義，且不能再往下分解”。
比方說，如果以“雞蛋中各種成分對健康的影響”為主要議題，次要議題大概就需要將蛋白與蛋黃等成分分開單獨讨論。可是，我們卻時常可看見很多人將次要議題全都設定得像白煮蛋切片一樣，全是些大同小異的內容。雖然確實彼此獨立、互無遺漏，但這樣的次要議題究竟想要比較什麼、想要找出什麼答案，實在令人摸不著頭腦（圖2-2）。
也許你會認為：“哪有人那麼笨？”不過，實際上會看到許多類似的例子。
雖然“彼此獨立、互無遺漏”的概念通常被稱為“MECE”，但也有很多人在初學時期始終無法著眼於分解真正應該切割區分的架構。
比方說，讨論“希望挽救某商品的營業額”這一課題時，當想要分解“營業額”時，區分的方式包括“市場規模 ×市場占有率”，或是“使用者數 ×顧客人均消費額”，以及“一級城市的營業額＋二級城市的營業額＋其他地區營業額”等。雖然每個都是“彼此獨立、互無遺漏”，但是，依次進行讨論，最終絕對不會得出相同的答案。也就是說，在起點處的“區分方式”一旦錯誤，分析很可能因此變得非常困難。因此，以具有“本質性”為標準來區分（就像是因子分解一樣）是非常重要的重點。
“業務理念”的分解
下面舉例來思考關於議題的分解。
在讨論“可作為新業務理念的點子”的企劃案時，因為“業務理念”本身是非常大的概念，所以就算是直接提出假說再加以推敲，也只能先提出很模糊的假說。如果問“所謂業務理念是什麼”，我想應該會有各種想法，其中應該會包含以下內容：
1. 該鎖定的市場需求
2. 業務的獲利模式
如果將業務理念以這兩個要素相乘思考，雖然相互受到制約，但也可以將二者視為各自獨立的要素進行處理。
在沒有具體假說的階段，“市場需求”的議題會是“鎖定什麼樣的市場區隔及需求”；而“業務的獲利模式”的議題則是“以什麼樣的業務組織架構提供價值，並讓業務永續經營”。（圖2-3）
在這個階段，議題仍然很大，似乎可以繼續分解，如同一個數字仍然可以進行因子分解一般。所以，要找出答案還需要更進一步地分解。“市場需求”若落實成下述三個次要議題，會比較容易設立假說，也可以與具體的讨論接軌。
·分成哪些區隔？各有什麼動向？從需求角度觀察各個區隔及區塊的規模及成長度。
·時間軸上是否有該留意的事情？有沒有發生不連續的變化、其具體內容是什麼？是否發生使用者轉換趨勢、其詳情是怎樣的？從國內外成功案例中獲得了哪些心得？
·具體而言該鎖定哪個市場需求？可獲得的選項、來自競爭者觀點的評價、自家企業的強項，以及由處理容易度觀點進行觀察的評價。
針對“業務的獲利模式”，也同樣加以分解（圖2-3）。
分解議題的“模闆”
到目前為止，是否讓你覺得分解議題似乎是件大工程呢？還好大部分的典型問題都有分解議題的“模闆”，可以用來渡過難關。
剛才介紹的“業務理念的分解”也是一種經典模闆，而商業界隨手可用的是用於公司擬定策略、稱作“WHERE、WHAT、HOW”的模闆。內容非常簡單：
· WHERE：該鎖定什麼領域？
· WHAT：該建構什麼樣的具體的制勝模式？
· HOW：該如何具體實現？
依照上述三個專案分解並整理議題。
另外，這里所說的經營戰略的定義是：
·基於對包含市場在內的業務環境構造的了解
·讓自家企業持續獲利的制勝模式明確化
·整合成為一貫的商業策略
要像這樣具有明確的定義，才能以此為基础進行議題分解。即使不能直接找出答案，但多數都可以起到提示的作用。
以我所處的科學界腦神經領域為例，大多數議題可以用以下三個專案進行分解：
·生理學方面（功能）
·解剖學方面（形態）
·分子細胞生物學方面（架構）
如果是讨論“某個疾病的原因”，大概就類似於下述的感覺：
·神經功能發生這樣的異常（功能）
·帶來如此的神經系統變化（形態）
·那就是導致這個基因發生變化的導火線（架構）
大部分的研究主題都有像這樣用於分解的“模闆”，不過，最強的還是制作“加入自身觀?的模闆”。希望各位每次處理新主題的時候，都先搜集過去的相似實例進行觀察，以共通專案為基础，再加上自己關註的觀點，制作成“自己專屬的模闆”。
缺乏模闆時就“倒推”
當課題比較新時，有時幾乎沒有可用於分解議題的模闆。在商業領域，雖然專業的顧問公司就是為了解決這樣的課題而存在的，可是也不能凡事都拜託這些專業工作者。而且在科學的研究領域，並沒有相當於顧問公司的機構存在吧？不過，在這種時候還是有辦法的。
比方說，試著設想目前面臨的狀況，是必須開發現在幾乎不存在的“電子商品券”這項商品。
在這里，電子商品券的定義是“價值存在於網路中，限制可使用的地方，而且可贈送他人”，這和“電子錢包”是截然不同的概念。因為是還沒實際存在的商品，所以構成商品的要素，也就是架構本身並不清楚。
在這樣的情況下，如同第一章曾提到的，試著從“最終想要的”開始思考。
在這個以商品開發為課題的案例中，“最終想要的”應該是“成為核心的商品理念”，也就是下述情況：
1.何時？由誰？在什麼情況下使用？為什麼這會比既有的付費方式更有利？
如果這些內容不弄清楚，什麼都無法開始。
僅次於理念的是：
2.會產生哪些費用與成本？該如何分工負責？如何能符合預算？
這些就是所謂的“經濟效益”，若是信用卡，會由發卡公司、增加利用店鋪及負責維修的公司、進行電子信息處理的公司這三家公司分工並負擔費用的基础上運作整體業務。開發電子商品券時，也需要查明由誰負責發行價值的職能。要先將職能篩選出來，再決定各項職能分別由哪個公司負責。而且，光是具備這些，並不足以成為一門生意。
3.基於這個架構可以建構什麼樣的系統，並可以做什麼樣的運用？
這些關於“IT系統”的讨論也是不可或缺的專案。
如果就上述 1至 3項可能可以“構成”基本的商品，但光是這樣還是不足以成為一門生意。構成要素還需要加上如以下幾種廣泛的營銷課題：
4.這項電子商品券要取什麼名字？（命名）與既有品牌間屬於什麼關係？（建立品牌）廣告標語和基础設計如何處理？（建構識別系統）整體而言將如何進行促銷？
可是這樣還缺少很重要的部分，比方說：
5.確定使用店鋪與發行單位與設計擴大的目標，並推行 “策略合作”。
6.具備“店鋪支援業務的設計”，對於匯入店家提供操作訓練與總公司的維修、支援服務。
這兩項也是必備的。像這樣試著設想模擬狀況，就會知道在這個電子商品券的案例中，至少有六個讨論事項的大方向，各自都包含需要找出答案的議題。
像這樣從“最終想要的是什麼？”來倒著推想，針對其中為必要性的要素多次設想模擬狀況，正是分解到“彼此獨立、互無遺漏”程度的基本功。
分解議題的功用
分解議題及整理課題的擴展具有以下兩種功效：
1. 容易看出課題的全貌。
2. 容易看出在次要議題中處理先後順序較高的次要議題。
我們再來看一次剛才的電子商品券案例。課題的全貌是分解議題的結果，這樣才可以逐漸看出該讨論的事項的發展。必須非常明確“應讨論到何種程度”，也可以了解除了這六項之外的事項，並不需要那麼費盡心力。並且從中可以得知處理先後順序，一開始該整理的課題就是制作“成為核心的理念”，其次是“經濟上的架構”，其他的課題在完成這些之後再處理就可以了。這麼一來，就可以大概知道該如何設計讨論的範圍，或者人員的分工該如何配置（圖2-4）。
也就是說，當有 “異物”混在讨論中時，就用讨論的“圍欄”將它隔開，從而使最有意義的議題更為明確。
本文摘自《麥肯錫教我的思考武器》
大多數人在面對工作和問題時，總是還沒想清楚“真正的問題究竟是什麼”，就急忙動手去處理、去解決。然而，像這樣一味求“快”、忙得團團轉的結果，往往是白費力氣，最後步入事倍功半的“敗者之路”。這本書告訴你，遇到問題時，先慢一點動手！因為有一件事比急著動手更重要——先判斷：“這個問題重要嗎？”
本書作者根據自己在麥肯錫公司工作時積累的豐富經驗以及腦神經學的專業背景，設計出一套極具邏輯性的問題解決思維模式——先找到真正的問題，想清楚目的再動手，搜集個性化信息，組建故事線，劃定答案界限，整合有用材料，最後交出完美成果。
還在欺騙自己“沒有功勞也有苦勞”嗎？NO！交出有價值的成果才是好工作！