傳統企業的曲折電商路（1）

　　過去10年，中國傳統企業試水電子商務的不少，卻鮮有建樹，究其原因，最根本的問題在於不能真正做到從零開始，背負太多成型模式下的僵化思維，花大價錢買新鞋，走的卻還是老路。

　　有個話題當下很熱，就是線下公司傳統企業觸電。這些年電商快速突起，作為一個新興渠道的市場影響力日漸顯露，傳統企業也從一開始的不以為然，漸漸地開始重視。在這個互聯網的時代，怎麼去看待所謂的傳統企業進入互聯網行業？從整個大背景來講，我們今天站在2013年這個時間軸上，去年即2012年電子商務成交額大概占社會零售總額的5%～6%左右，這是目前國內電商的市場占有量。整個中國一年的社會零售總值大概是二十幾萬億。就相關報道所說的，你如果把淘寶年交易放在一個地方生產總值的概念上衡量，據說它的銷售金額如果按省來排列已經排在了第十位或者第十一位，即這家企業的年交易額超過了中國2/3省份該年度的國民生產總值。想想這個體量是很大的，當然這只是一個比喻。

　　從行業規模來講，中國電商目前是淘寶一家獨大，B2C 和C2C加起來，淘寶大約占了電商行業的85%～90%。而電商達到社會零售的5%～6%這個體量在中國只不過用了10年左右的時間。相比之下，線下連鎖零售業態在中國從20世紀90年代開始發展，20多年過去了，也還達不到這個體量。

　　電商在中國差不多做了10年，隨著市場規模的擴大自然而然就會提出一個問題：怎麼樣去看待電商企業未來的主力軍？到現在為止，中國電商行業基本上還是一些互聯網人士占主導地位，那麼怎麼樣去看待傳統企業？怎麼樣去看待傳統企業下一步觸“電”？為什麼在過去的10年時間裡傳統企業在這方面一直沒有大的作為？

　　我們先看一下中國對比美國數字方面的差別：美國最大的10家電商公司有9家來自傳統企業，真正從零做起的互聯網企業只有亞馬遜一家。

　　那麼中國的情況呢？中國的情況是現在排名前10位的有9家都是互聯網，從這里就可以看出中美兩個國家發展截然不同的狀況。

　　而且，美國電商行業雖然以亞馬遜為首，但沒有出現一家獨大的現象。就交易規模上看，第一名的亞馬遜和第十名的CDW相差就十來倍。中國的電商現象，則是幾家規模領先的企業佔據很高的網購銷售比例。

　　中國的傳統企業過去這些年來也都在不斷地嘗試觸“網”，觸“電”，做網上銷售方面的嘗試，其中以線下零售公司為主，同時也包括一些品牌生產企業，但是這些嘗試大多不成功。舉幾個例子。2007年的時候我在淘寶，那時候國美開始做電商，他們有幾百人的團隊，也找到淘寶表示希望合作。 但這麼些年下來，現在他們自己通過網上平台甚至收購庫巴網來做，卻也始終不見多少起色。 還有其他不少企業像李寧、耐克、阿迪，包括一些化妝品領域的如歐萊雅以及線下服裝品牌公司等，它們都在試圖做電商方面的拓展，但基本上都沒有大的作為，無果而終。我們現在看到的在電商行業稍微有一點影響力的傳統企業就只有蘇寧一家。從銷售規模看，蘇寧也是唯一一家進入中國電商前10位的線下傳統企業。

　　我本人是從傳統行業轉到電商業的，經歷過這個過程，或者說這期間的陣痛。我可以分享一下自己的這份跌跌撞撞的經歷，這個過程其實很有代表意義。2007年我加入淘寶，當時公司有一個非常好的習慣，我被告知如果你是一個新來的員工，公司期待你在3個月之內至少能夠在淘寶上有20次購買，當然這不是強制的。這裡面的道理和我以前做線下零售管理時，喜歡一個人以顧客的身份不定期到公司各個賣場購物是類似的，就是你要有自己第一手的購買經歷。特別是對於高階管理者來說，這樣的經歷非常有價值，它能幫你很快捷很直接地了解你的業務現狀以及你的顧客體驗。我加入淘寶之初，大概用了兩個月的時間完成了大大小小50筆購買，這是我為了熟悉電商環境自己把自己當作學徒，因為淘寶是我轉行進入電商的第一站。在沒有去淘寶之前我做線下零售，幾十年都在這一個行業。在線下零售領域我的涉獵面比較廣，從採購管理、運營管理到市場、新地區拓展，以及人力資源管理等。雖然有這些零售積累，但是我對線上仍不是很熟悉。所以對於我來講，在淘寶那個時候的經歷就好比現在說的傳統行業怎樣開始觸“電”。

　　我的經歷是什麼呢？在兩個月之內，我大概下了50張訂單，本著拓展我對線上交易、對淘寶賣家經營狀況有更多了解體驗的想法，我盡量在不同的商品類別，找不同層面的賣家去購買。當然我買的都是個人作為一個消費者要使用的商品，和無數的“小白”用戶有類似的需求和買家心理。最後總結起來，我這50份訂單裡面大概有三分之一是我自己買錯了或者被騙。歸納起來有這麼幾種情況：一種是你買到的根本不是你要的，賣家在圖片上的展示和文字描述跟你拿到的商品不完全吻合；一?就是買貴了，淘寶可以讨價還價的，特別在早些年，價格彈性空間很大； 再一種就是買到的商品是假貨、仿品。比如我第一次在網上買榮華月餅，賣家說是香港原裝，結果收到產品後包裝、口感都不對，我們做零售的對於商品大致還算了解，而且榮華月餅我每年都吃，幾十年下來已經很熟悉了。拿到的東西不對，想找賣家理論又不懂得要使用好旺旺，就直接給人家一個差評，弄得賣家對我破口大罵，很是沮喪。還有兩次是自己不小心，沒有及時更換地址，結果我買的酒送到了我媽媽的地址，因為淘寶是可以同時存有若幹個地址，我母親收到我訂的酒時一腦袋糨糊……

　　當時給自己立的原則是在我的購買過程當中不管碰到什麼問題我都不找人。有問題時不找秘書，不用我在公司的名義找客服，要自己去解決，我就是一個“潛水”的尋常用戶。好訊息就是，當我買完這50單以後，基本上已經很熟悉在淘寶做一個消費者購物的所有流程、防騙技巧和砍價門道。這些年積累下來，現在我已經是淘寶的一個深層用戶。一般每年我在淘寶上的平均購買大概在80～100張訂單，基本上我在淘寶買東西已經不會繞彎路了。

　　我用自己的這個例子想說明一個什麼問題？傳統企業如果你想做電子商務的話一定要有一個歸零的心態，這其實是你能不能成功的一個最重要的核心。很多人會覺得這不是什麼秘籍，道理很清楚，要有新團隊、新思路，從零做起。有這種從零開始想法的人很多，或者說有這個心理準備的企業很多，但真正能夠做到的卻極少極少。分享一個例子，兩年前我在當當時有一家國內排名前三位的電器品牌企業，通過熟人找到我說他們想做電商。人家首先一片好意，問我願不願意過去，我說對不起，還沒有這個打算。接下來又說能不能給他們提一點建議，我表示作為一名業內人士，只要能分享的一定分享，何況對方是一家令我敬重的企業。所以我們就坐下來聊。

　　我問對方說為什麼要做電商？做電商準備怎麼做？對方就跟我講說在全國有3000家直營店，有很多的員工，這3000家直營店就是他們做電商一個很好的基础。當時我很不禮貌地跟對方講，其實這個談話可以到這里打住了。我表示說至少在現在我還看不到他們做電商的前途。對方問為什麼，我說很簡單，你不是從市場開始，不是從用戶開始，而是從你擁有什麼開始。這是一個很典型的成功反被成功誤的例子。

　　我相信一個企業，當你一無所有，還沒有第一桶金，沒有第一筆生意的時候，你一定會從市場角度去尋找機會，會從用戶需求去切入市場。當年海爾那款兩名小童做標識的冰箱就是切中了用戶需求，進而一炮打響。 但是當一個企業很成功以後，它試圖去進入一個新的領域時幾乎都會不自覺地從我擁有什麼，我怎麼去整合資源，怎麼更好地利用現有的資源這些角度出發，這基本上就限定了在這個新的領域企業不會做得太出色。

　　這不是個別現象，甚至於說這是帶有普遍性的東西，反而是能夠脫出這個誤區的才是個別現象。這就是為什麼我們說一家企業在一個行業或領域的成功往往意味著在另外一個行業、另外一個領域難以真正把握好機會。我們放在全球的視野上看，這就是為什麼微軟能夠超越IBM，雅虎能夠在微軟的基础上挑戰微軟，谷歌能夠在雅虎的基础上挑戰雅虎的根源。雅虎在1996年前後做門戶、做郵箱的時候微軟能不能做？能做。谷歌剛剛開始做搜索的時候雅虎能不能做？能做。但是為什麼新業態往往產生全新的巨人企業，而不是從現有的大企業中升級出來？

　　對於傳統企業觸電時的心理狀態，我想說的是我不責怪你存在這種慣性思維，這很正常，但如果你想進入一個新領域，而且希望在這個新的領域能獲得較大成功的話，那你就一定不能繼續存有這種思維。這種思維會讓你從一開始就墜入一個所謂“穿新鞋走老路”的怪圈。

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　　同樣的道理，如果你帶著一種傳統零售的思維想觸電，那一定會四處碰壁，事倍功半。通常情況下你會過分強調現在擁有的那些商品資源，你的供應鏈，你的銷售能力，但其實這些資源的表現形式在地面跟在空中是大不相同的。舉兩個典型的例子。

　　第一個例子是商品展現。在地面上，銷售展現形式具有獨一性；在網上，銷售展現的形式卻是多維的。什麼意思呢？就是說如果在地面上賣瓶水，這瓶水在物理上來講我可以放在這里也可以放在那里，但無論怎樣都只能放在一個地方。可以把水跟飲料放在一起，沒問題，可以把水跟巧克力放在一起，也沒問題，但是物理上你必須給它找個地方放。而在空中它卻是多維的，因為它是個虛擬的產品，所以我怎麼組合都影響不到整個族群的展現，這個對於地面零售經營者來講是個全新的概念。

　　第二個例子是顧客逛和買之間相對的購買成本大不相同。在地面零售，不論是做什麼，理論上來講用戶接觸到商品本身就有不小的成本。這個成本是他的時間成本、路途成本和相應花銷。你在北京國貿有一家零售店，顧客來了，不管他開車來還是只是經過，進來一下都得5分鐘的時間。但在網上，用戶到你這里來浏覽商品，就商品展示這個環節來講幾乎是沒有成本的，或者說這個成本可以小到忽略不計，就是輸入一個網址5秒鐘的事情。所以說，在地面商品的展現是獨一的、排他的，網路的商品展現卻可以有很多種組合並存。由於這個原因，線下和線上後面產生的銷售動力也是完全不一樣的。如果你不去掌握這點的話，按照地面的思維模式去做電商就會變得很難。

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　　所以我覺得，傳統企業觸電這個東西說困難也困難，說不困難也不困難，就是看你從什麼角度來切入。如果說網上零售是大勢所趨，別人在做你也要做，那你大可以有別的選擇，例如把商品供應給網商，不介入終端銷售。但如果你覺得這是一個代表著未來的銷售陣地，必須佔領，公司從戰略上重視了，這是前提，具體怎麼做最有效則需要從市場出發。很多傳統企業的老總們常常覺得電商那幫小年輕不懂商務，玩得不怎麼樣，只要自己把現有的東西搬上來，就能夠做得比他們好，有這種想法的我覺得這第一個著眼點其實就已經不對了。

　　過去10年，電商行業在中國的發展基本上都是互聯網人士做出來的，傳統企業參與的很少。它們也做了一些嘗試，但大多不成功。這不成功的原因最主要的就是切入點不對，著眼點不對，不是真正從市場、從用戶的需求裡面去尋找你的機會，而是從自己有什麼這方面去尋找。傳統企業要彻底改變這種思維模式，真正從零開始，不要一上來就想整合、優化。要先從對市場的了解做起，完全不要想你有多少現有業務。先打地基，從用戶行為、市場特徵去尋找你發展的答案，也就是把你要往電商拓展的新業務用一種新業務應有的白手起家心態開始。

　　中國改革開放才30多年時間，絕大多數脫穎而出的本土品牌和零售企業都是靠創業老闆最開始一路沖殺過來的，他們了解市場，接近用戶，決斷及時，應變能力強。這樣的企業發展軌迹很珍貴，也很容易帶來企業掌門人對於親自上陣過於迷戀，喜歡自己沖到新業務的最前線。企業家勇於上陣拼搏的血性無疑是十分寶貴的，但你最好先自己惡補一下網路知識，我認識的不少身價幾十億的企業老闆，通常上網只是局限於看看新聞，連郵件收發都要秘書代理，這樣的知識結構，容易對企業的電商發展進程出現誤判。

　　回過頭來看，為什麼美國最大的10家電商公司有9家是傳統行業，而中國最大的10家電商公司有9家是互聯網出身？為什麼中美兩國電商業有這麼大的不同？

　　如果從電商交易金額或者整體零售里的銷售佔比來看，中美的差距已經不大了。中國2013年如果做到1萬多億的這個絕對值，占社會零售總值的5%～6%，那麼跟美國的規模就已經相對接近了。那為什麼還會存在領先企業來自不同行業背景的情況？我個人認為主要是兩個原因。

　　第一個原因，中國過去10年還是處於一個快速發展的階段，所以線下零售在它最熟悉的領域還有很多可以拓展的空間，它還能維持一個每年20%～30%的增長，而這個情況在美國已經找不到了。美國作為一個成熟社會，社會零售基本沒有多少年度增長的紅利，加上網路銷售的擠壓，線下零售其實已經被逼到角落。如果它不再往線上尋找拓展機會的話，很可能變成年度負增長，所以這種壓力不一樣。對於中國的線下零售企業來講是一個添磚加瓦的事，在美國可能就是一個生和死的選擇，因為它已經面對負增長的壓力了。

　　第二個原因是整個互聯網在中國比美國大概慢了6～8年的時間。6～8年是一個什麼概念？意味著在整個人才的儲備、積累，相關環境的建設方面中國要比美國晚6～8年。

　　

本文摘自《走出電商困局》

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　　本書是作者多年來涉足零售、電商和投資行業的感想、體會與分享。作為中國連鎖零售業及電子商務領域的領軍人物，歷經現代連鎖零售業的蓬勃發展，從跨國巨頭到內資民營企業，從開創天貓時代到引領當當成功上市，從電商行業到投資行業，其中作為實踐者作者有很多的感悟、收獲和體驗與電商業者分享。
　　過去十幾年，借助國內經濟高速發展的強勁勢頭與個人消費的時代紅利，中國零售及電子商務行業取得了長足進步。消費力上升，中產階層快速形成，龐大的市場規模吸引著來自全球的商家，自此我們進入一個商業、服務業快速發展的年代。無論是線下連鎖或線上團購，每年幾十萬的零售體量均以兩位數的增幅大步向前邁進。當狂熱漸退，穩健發展逐步取代高速擴張，我們開始質疑圈地式的運動產物之下是否有足夠的產出？為什麼那麼多的企業空有規模沒有利潤？為什麼那麼多的企業間模式雷同，價格戰不斷？我們又能不能以更加理性、更為精細化的管理思維，去實現從零售大國到零售強國的跨越？