傳統企業的曲折電商路（2）

　　舉一個例子，支付。美國因為有很成熟的信用卡體系，網上購物興起後支付並不是一個大問題。PayPal （即在線支付系統）創立於1998年，但也只是一個輔助支付方式。中國的情況不同，國內用戶開始大規模擁有和使用信用卡只是最近10年的事，而且由於安全體系的不健全，顧客用信用卡支付線上購買的意願較低，特別是對於在小商家或者用戶不甚了解的線上交易平台購買，更是輕易不敢使用信用卡，這就成為很長一段時間網上購物的瓶頸，因而一開始當當網推出貨到付款功能，很受歡迎。貨到付款固然減少了線上付錢的風險，但有很多不便，同時還存在收款成本和收款週期長的缺陷，並不是一種理想的支付解決方案。2003年時淘寶成立，支付寶作為淘寶的一個部門開始拷貝PayPal 體系並優化了其在線支付的擔保功能，兩年以後支付寶獨立成為一家公司，從替淘寶交易提供支付服務開始，逐漸延伸到淘寶以外的在線交易支付業務，這才大致疏通了線上買賣的金融瓶頸。

　　美國的線下零售也是在線上零售走了七八年以後，傳統企業才開始重視並積極介入的。從發展趨勢來看，我們相信中國也會有類似的路徑，即電商這個行業很可能是由互聯網人士率先領頭，做早期的開荒者，隨著市場環境的成熟和完善，後續會有越來越多的傳統企業進入這個領域。 如果要判斷時間點的話，現在應該差不多正在進入這個時間點。任何一個行業的先行者，即大多數的開荒者都是那些沒有負重，沒有現有家業的。想想看中國20世紀80年代改革開放的第一批先行者是哪些人，我們那時稱其為萬元戶，即個人資產超過萬元人民幣的， 那時這是有錢人的象徵。這些萬元戶從哪里來？ 擺地攤、倒買倒賣、擺夜市小吃的個體戶，即基本上都是一些自身條件不太好，沒有在當時看來是穩定職業的那些人。但開荒者、先行者往往都是“先烈”。80年代早期最早成為萬元戶的，最早在北京雅秀和秀水賺到第一桶金的，恰恰並不是中國改革開放以後產生的第一批成功企業和成功人士，如同我們今天看到的聯想、萬科、華為等，它們也都不是最早被稱為萬元戶的那批。

　　同樣的道理，電商過去10年基本上由互聯網人士統領天下，我覺得這里有兩個最主要的原因，一個就是說傳統企業在過去的8～10年里在線下的發展空間還存在；另一個是說，互聯網人才的這種儲備或者整個互聯網的這種深入普及推廣，中國比美國晚了6～8年的時間，所以這種時間差導致很多傳統企業早期觸電的嘗試都不成功。

　　那麼站在今天這個時間點上，我會得出同我在三四年前不太一樣的結論。三四年前面對傳統企業想做電商的時候，我的建議是拜託你不要做，因為我覺得那個時候時機不成熟。那個時候你如果一定要霸王硬上弓，其實是不會有什麼收獲的。

　　從管理的角度談企業拓展新業務，我有兩點體會：一、合適的時間做合適的事情；二、比對手早幾步。一個富於想象的新業務模式如果沒有發生在正確的時間緯度是沒有意義的，同樣的，這個正確的時間緯度其實就是說你要比市場早半拍。不要早太多，除非你是一個完全白手起家的人，放手一搏，沒什麼怕失去的。以我個人的經歷分享，2007年底我倡議做淘寶商城是水到渠成的，那時淘寶（集市）如日中天，行業里沒有人做商城平台。而且淘寶公司已經有集市做基础，那麼我們來做商城是水到渠成的。如果說沒有任何集市做基础，那麼你去做商城這是沒有意義的，也做不成。但從另一個角度，你如果那時候不看到下一個制高點，不去搶先半步佔領制高點，那麼公司在幾年以後可能就會很被動。

　　所以我們說從大環境看，傳統企業現在正是觸電的最好時機。我非常看好傳統企業走電商這條路。

　　第一，經過近10年的發展，整個電商生態群已經趨於成熟，從消費者的行為看，它不再是一個個別消費者，而是變為一個群體消費者的行為。而且和電商相關的行業如物流配送、支付、人才建設、第三方外包服務等這些東西其實也都已經相對比較成熟了。我們已經培養了一些足夠大的社會群體。

　　第二，在整個電商環節裡面，互聯網人士主導這個行業十來年，做了很多貢獻，創造了許多行之有效的推廣和運營體系、流程，但這個行業基本上都不掙錢，除了淘寶在平台運作，京東在數位商品，當當在圖書音像，這些個別領域有較強的影響力，整體沒有形成真正的核心優勢，行業壁壘還僅僅處於用戶數量階段，有數量缺少質量。買賣模式的電商由很多互聯網人士探索了這麼多年，他們很努力也富於創造性，而且這些年來這個行業也花了很多錢，已經足夠把這塊生地燒成熟地，現在可以說是傳統企業進來參與耕耘的時候了。這個時候，面對這塊熟地，如果你能夠從零開始，從市場的特點出發，傳統企業一定有更強的後勁。

　　第三，我覺得電商對傳統行業一個最大的威脅就是把年輕?群給切斷了。如果這個時候你再不趕上這班車的話，會發現你沒有儲水了。不久前，我跟一位百貨公司的老總談到，5年前在他的百貨公司我看到顧客的平均年齡大概是28～35歲，特別是對於女性用戶，這是一個可以到百貨公司逛店的年齡，再年輕些不需要百貨公司，她們去批發市場、農貿市場，那里更便宜。 28～35歲正是成為百貨公司、專賣店用戶群體最集中的年齡段。 可是現在我在百貨公司發現時間往前邁進了5年，這里的顧客平均年齡也大致大了5歲，即百貨公司的核心用戶群體年齡段集體後移，成為了33～38歲。這其實是線下百貨公司可能面對的最大憂患。為什麼？這些年輕的族群從渠道上來講，更多地被引到另外一個新的渠道去了，而消費者對購物場所、購物渠道的選擇和使用習慣一旦養成便會一直延續下去。換句話講，就是說我相信你既然已有組建一支陸軍的能力，那麼有一天你也可以構建你的空軍。只不過你不能用陸軍的思維去建設空軍。

　　作為一個曾經的傳統行業的管理人士，後來做電商，既而又跨界進入私募投資領域的一個跨界老兵，對於傳統企業觸電，我總結一下我的個人建議。

　　第一個建議是我們前文提到的，如果希望進入電商領域，那麼不管你的背景是生產型企業還是零售企業，第一個前提就是歸零心態，從零開始。千萬不要抱著我有什麼，然後只是單纯地把線下的業務延伸到線上來，那樣是走不通的。雖然本質上都是買東西，賣東西，但是平台不一樣，渠道不一樣，提供的這種給用戶的感受也不太一樣。這是第一個建議，即歸零的心態。

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　　我的第二個建議是避免所謂的穿新鞋走老路，這里我建議最好是新的團隊、新的組織架構，不要一開始就談什麼集合效應。先不去想集合效應，也不說把這塊新業務和現有業務並在一起能夠產生多少化學反應，你更多的是要先把它當成一個全新的孵化行為。為什麼？打一個比方，一個企業現有業務就好比你有一個18歲的孩子，已經長得很健康了，此時你試圖要養第二個孩子，希望這個小兒子和大兒子的個性、特長等各方面都有所不同，怎麼辦？你要把這個小兒子放在一個同大兒子不一樣的環境裡面。我曾經在跟一個國內很大的傳統企業的老總交談時，談及電商孵化問題，打的就是這個比方。現在成熟業務就是你的大兒子，今年18歲，要想做一個電商就等於你要再養一個兒子。你現在告訴我說，這個小兒子要跟大兒子長得完全不一樣，那你就不能把他養在大兒子的身邊，否則他一定跟大兒子學。是否可以考慮把小兒子放在另外一個搖籃裡面，比如說小兒子要很洋化，那就把他放在美國，培養10年或15年再告訴他，嗨，你還有一個大哥，你們兩個之間是血脈相通的，你們兩個其實是可以聯手來徵服這個世界的。但是你不要第一天就告訴他說你有一個哥哥，這個哥哥比你大18歲，你要和他一起生活，但你要和他不一樣。你也不能跟哥哥說你有一個小弟弟，從第一天起便要關照這個小弟弟。如果這樣那我保證這個小弟弟長得還跟那個老大一樣。因為他是在老大的影響下，或者說在老大這個巨大的影響力下成長的。這個比喻就是告訴你，你的傳統行業已經很成熟了，一年有多少銷售，多少人，多少副總，幾個高管，幾個組織體系，幾個流程已經很穩定。若你要做個全新的東西，放在舊系統裡面怎麼可能跟舊的不一樣呢？

　　第三個建議也是最重要的一點。當你在進入電商的時候，一開始是自己發力還是借力這一定要考慮好。你有不同的選擇，其實可以直接做電商，也可以間接地做電商。比方說蘇寧，開一個蘇寧易購怎麼樣？可以做，但是投入很大，風險也比較高，未必每家傳統企業都有這個條件。而所謂的間接又有很多種方法，可以做線上零售的供應商，這是一種間接；可以在線上做零售公司，在現有的網站裡面去開自己的旗艦店，這也是一種間接；還可以跟淘寶、淘寶商城合作，包它的其中一個頻道，這還是一種間接。每個企業不一樣，這里沒有一定之規，我想和你分享的是不一定非得要造勢。

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　　在很多時候人們做電商總是想要自創流量。流量就像空氣，沒有不行，但可以以共享的方式進行，不論是通過成熟的電商平台、社會化營銷網路，還是與其他的企業合作。在線下，大型零售例如大賣場、百貨公司是自創流量的，但是很多專賣店、品牌店、店中店都是以流量共享的方式在經營，電商也是如此。特別是對於初創時期的企業，沒有知名度，硬碰硬地砸錢燒錢買流量未必是最好的策略。

　　我對傳統企業觸電的第四個建議是要仔細研究電商的費用結構，尤其是市場營銷費用和物流配送費用，這是過去這些年來絕大多數電商公司虧損不止最主要的費用項。傳統企業進入網路銷售這個新領域，要想清楚自己在這兩個費用方面有什麼新的做法，如何將其管理在一個可以控制，最好是隨著業務發展能夠逐步遞減的水平。這兩項費用處置得當，你的電商擴展就解決了90%的成本結構問題。傳統企業通常有著較好的費用管理能力，但電商行業的重點費用專案不同於實體零售的人工、房租等，需要有新的管理技能。

　　最後一個建議：了解並借助“O2O”。O2O是個外來詞，指的是通過網路把更多的銷售機會帶到線下門店。在我看來，O2O首先是客流共享。雖然網購人群在國內已經3個多億，但對於很多零售業者來說，線下線上用戶群體尚未重疊，線上購買的人群有很大一部分不是你店里的客人，但通過O2O的協同，可以快速增加你的流量。其次，O2O是商品信息的共享。例如很多服飾、鞋包、珠寶等需要實體門店的樣品展示，O2O可以彌補網路圖片的不足，而電商的長尾效應又可以大大減輕線下門店衆多SKU各個單品的庫存壓力，在80/20法則下，借用O2O能夠提升商品週轉，提高平米效益。再有，O2O還是很好的銷售互動工具。例如近年來出現的體驗店、樓中店、社區店都正在沖擊著零售選址“location location location”的古老定律。

　　總而言之，關於傳統企業觸電，如果一定要說個總體看法，那就是前途光明。我們應該承認歷史其實給了中國互聯網10年的時間，但在這段時間這個行業做得並不成功。這個行業靠不斷地融資、燒錢，在虧損經營中擴大規模，但卻並沒有找出一個有效的盈利之路。同時，這個過程中他們其實也帶來了一筆很豐厚的遺產，這個豐厚的遺產就是我上文說的，把一塊生地做成了一塊熟地，這塊熟地基本上已經可以播種耕耘，具備了這樣的條件。

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　　當然我也不同意一些電商人士說傳統行業對於新行業一看不見二看不上三看不懂的偏見。20年前懂得在電腦上使用微軟是門技術，現在幾乎人人都會了，幾年前電商的很多道道傳統行業的人可能不了解，但作為銷售渠道，很多原理是相同的，傳統企業一旦覺醒過來，他們的後勁十足，往往能夠後來居上。互聯網人士經常容易看不起傳統企業的經驗積累，這一定會付出大代價，來自傳統企業對生產把控、銷售運作、市場定位等方面多年的實際經驗，一旦掌握了網路銷售方法，必定會產生更大的化學效應。淘寶商城剛剛創立的時候，服裝銷售前十位幾乎都是淘品牌，最近兩年，排名情況發生了巨大變化，傳統品牌已經佔據大半位置而且勢頭正猛。未來電商行業，勢必將是互聯網創業者和傳統企業平分天下。

　　忘掉你陸軍時代的輝煌，進入空軍，你是一個彻頭彻尾的新兵，請從學習列隊站姿開始。

本文摘自《走出電商困局》

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　　本書是作者多年來涉足零售、電商和投資行業的感想、體會與分享。作為中國連鎖零售業及電子商務領域的領軍人物，歷經現代連鎖零售業的蓬勃發展，從跨國巨頭到內資民營企業，從開創天貓時代到引領當當成功上市，從電商行業到投資行業，其中作為實踐者作者有很多的感悟、收獲和體驗與電商業者分享。
　　過去十幾年，借助國內經濟高速發展的強勁勢頭與個人消費的時代紅利，中國零售及電子商務行業取得了長足進步。消費力上升，中產階層快速形成，龐大的市場規模吸引著來自全球的商家，自此我們進入一個商業、服務業快速發展的年代。無論是線下連鎖或線上團購，每年幾十萬的零售體量均以兩位數的增幅大步向前邁進。當狂熱漸退，穩健發展逐步取代高速擴張，我們開始質疑圈地式的運動產物之下是否有足夠的產出？為什麼那麼多的企業空有規模沒有利潤？為什麼那麼多的企業間模式雷同，價格戰不斷？我們又能不能以更加理性、更為精細化的管理思維，去實現從零售大國到零售強國的跨越？