“跑馬圈地”式增長時代的結束

　　近幾年電子商務的瘋狂擴張，其實和線下零售20世紀90年代到21世紀最初幾年走的路子十分相似。擴張是為了搶地盤，搶市場份額，但是企業自身如果沒有可持續的經營能力，那就很可能成為一把堆積起來的泡沫。幾年前我在阿里巴巴工作的時候和同事們分析線下走過的彎路，很多年輕的同仁不以為然，覺得那是傳統企業的問題，“ 在互聯網不存在這種狀況”。殊不知，高速增長不可能是永續的，哪怕是超快速增長的電商行業，也不可能長期保持每年三位數的增長速度。以淘寶為例，經歷了大約十年超常年增長以後，2013年開始，我們都看到其同比增長的速度明顯放緩。這其實是很正常的現象，在其他電商企業和線下零售業也有類似趨勢。每個行業，每家企業，如果沒有精耕細作的能力和準備，只懂得開快車，那一定會隐藏危機。線下零售走過的曲折並非個案，歷史總會以其驚人相似的面貌重新出現。

　　我有一點看法和大家分享：做企業，是一個幾何和算術的結合，不能僅僅會一樣東西。

　　為什麼會想到幾何與算術呢？首先解釋一下這里所引用的幾何與算術的定義。幾何是什麼？我數學學得不好，希望從這里借用的概念是說20變成40、變成80、變成160這種成倍數的增長，正式的名稱好像叫幾何級增長，是初中數學的範畴。算術是說從20變成20×1.1，變成22，再增加8%可能變成23.8，由此延伸。那麼為什麼對這個問題有感覺？過去20年間我有幸經歷了中國現代連鎖零售的發展，後來更加有幸地成為早期參與電商發展的一員。在線下，現在連鎖零售這個概念基本上由國外引進，從90年代的很多世界五百強零售巨頭，如沃爾瑪、家樂福、麥德龍、萬客隆、百安居、歐倍德，還有一些區域性的企業，如易初蓮花、大潤發、百盛都紛紛搶灘中國大陸市場，隨之也出現了一些陸續誕生的本土企業，如華潤萬科、北京華聯、家世界、物美集團等。過去20年國內零售發展過程中，你會發現很多企業其實都是註重擴張、圈地、開新店，或者用我的話說是在做幾何。

　　連鎖業態跟我們熟悉的單店業態一個最大的不同就是，單店業態是靠一個單體體量的產出最大化來體現企業的價值，比如北京的全聚德這樣的百年企業。90年代以前，它在北京我記得只有兩家，一家是和平門烤鴨店，還有一家是前門烤鴨店，它並不是以一個連鎖業來經營的。連鎖業態本身是一種舶來品，一個從西方管理模式引進來的東西，它的考評標準其實跟這種單體的模式不一樣，考評的核心在於你的規模化產出，贏在規模，這規模化更多的不是一個單體的量的最大化，而是一個覆蓋面的廣泛性。如果你能夠經營一家店，有100萬的利潤產出，但無法複製，這樣的單體經營模式就時常會受到現代連鎖業態的沖擊，因為後者追求的是每家門店 80萬的利潤貢獻，但卻可以複製到50家、100家店。

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　　那個時期在快速發展這條軌道上還有兩種不同的做法。一種是在幾個核心區域把局佈好，至少在局部區域內有一個規模產出；再一種就是根本不考慮區域，哪里有條件、哪里有好的地段、好的房地產物業就先進去再說。所以你可以看到，沃爾瑪的佈局比較強調整個區域的規模化，麥德龍的佈局也有類似的考慮，強調區域的規模化，其在上海開了最初的4家店後便開始從上海延伸到華東地區，向無錫、蘇州、南京即華東地區發展，接下來再一步便是沿海區域，也就是沿海這條線，從大連到山東的青島，然後再到如浙江、福建。本土企業也有類似做法。曾經有一家很多零售人都熟悉的本土企業叫作天津家世界，後來賣給了華潤萬佳。做為一家本土企業，在全國大環境下它可能沒辦法跟跨國巨頭抗爭，因而選局部發展，首選的城市是天津，第二個城市選擇了西安。選址原則是那里有較好的社會資源，因而家世界能夠在天津開十多家店，在西安開七八家店，且都是一萬多平方米的大店。這樣的話，在這個局部裡面它就完全能夠做成老大哥。

　　另外一種擴張的方法，以法國家樂福、臺灣地區的好又多為代表，並不強調區域領先，而是採取分散式擴張的方法，甚至在不同城市都有不同的合作方，這樣的好處是開店的速度更快，但後期的整合難度相對也大得多。

　　迅速擴張的例子還有兩個，但可以說是很不成功的企業的例子。如果你生活在北京，可能知道那時候北京有個叫普爾斯馬特的零售企業，它實際上引用了美國好市多（Cost Co）的概念，即會員制的賣場，當時在全國各地擴展了幾十家。另外有一家很典型的英國企業叫作百安居，90年代進入中國後兼並了德國的一家家居大賣場歐培德，就此在全國開了六七十家店，很是風光了一場。那時候它不分區域，哪里有商業物業就在哪里開店，至於庫存週轉、運營管理能力、新店能否盈利則要麼忽略不計，要麼就用最樂觀的預測作為估計數字。這就是國內連鎖零售發展早期的?況，大家都在試圖搶市場、要份額，不註重經營，忽視單店的盈利能力，總覺得可以挪用供應商的賬期貨款，開店擴張。

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　　剛剛講的都是線下零售。關於線上零售，我們說電商行業中這個情況更加明顯。電商行業跟傳統企業有個非常大的不同，即它們幾乎都是風投給的錢，也就是拿別人的錢來擴張。這當中就存在我們所提到的現象，也可以叫作擊鼓傳花。就是說投資機構給我錢的時候我是虧損的，此時短期內我有兩種可能，一種情況是把虧損做到不虧損，對投資公司講，“請給我們一些時間，兩三年下來可能給你2%～3%的利潤回報”。第二種情況是投資公司給我錢時我先不掙錢，我去擴張，去找更多的用戶，把盤做得更大後再拿這更大的盤去做下一輪的融資，這後者就是稱之為擊鼓傳花的遊戲。我可能一年虧100萬，而我現在考慮的問題不是把100萬的虧損縮小或者改變，而是琢磨能不能把現有1000萬的生意通過尋找投資公司獲得更多的資金註入使明年做到1個億。但那個時候我還是虧損10%，一年則變成虧損1000萬。同樣的，還是不去想扭虧的事，我能不能再找到新一輪的投資人說我已經一年能夠做1個億了，能不能再給我一筆錢讓我再把市場做大到10個億？這大概就是我們看到的過去幾年B2C電商的基本情況。

　　電商行業過去十年基本都走這條路，我們現在看到的價格戰和新客營銷成本不斷上升，背後其實都是這種過程。人們都在想從幾何的角度怎麼去擴張自己的市場規律。但這樣一個擊鼓傳花的遊戲忘了一個基本事實，投資人不是傻瓜！投你A輪沒問題，愛怎麼燒就怎麼燒；投B輪也沒有問題，因為從投資的角度來講，A輪和B輪都是proof of concept，即投概念、創意、模式、團隊，就是說給你錢讓你來證明你的概念是可行的階段。到了C輪呢？ C輪的時候需要你能夠展現Characteristics and Capacity，即企業特色和經營能力。特色，不一定說你一定是第一名，而是說在這個領域你應當有鮮明的特徵。到了D輪或者再向前走的時候就要問你有沒有 profitability，即盈利能力，或者 pathway to profitability，即盈利展望。因為這個時候企業應該已經相對比較成熟了，如果這個階段還沒有盈利，甚至連盈利展望空間都看不到，那麼這個企業再往前走就非常困難了。很多人以為只要有增長就可以向投資人交差，可是不要忘記投資的基本訴求是回報，如果沒有清晰的盈利路徑，人家看不到回報，如何能夠一輪一輪地支援你？

　　所以我們說，幾何和算術在線上線下管理中必須平衡運用。電商的表現特徵跟線下零售雖不太一樣，但實際上核心是一樣的。我對管理的體會就是：好的管理，至少是在我所熟悉的零售領域，一定是善於在兩條線上跳舞的人，如果只會在一條線上跳，那很不幸，你所帶領的企業隨時可能摔下來。

　　管理是規模和效率雙軌的協調與平衡，銷售擴張需要有盈利能力的支撐。

本文摘自《走出電商困局》

　　本書是作者多年來涉足零售、電商和投資行業的感想、體會與分享。作為中國連鎖零售業及電子商務領域的領軍人物，歷經現代連鎖零售業的蓬勃發展，從跨國巨頭到內資民營企業，從開創天貓時代到引領當當成功上市，從電商行業到投資行業，其中作為實踐者作者有很多的感悟、收獲和體驗與電商業者分享。
　　過去十幾年，借助國內經濟高速發展的強勁勢頭與個人消費的時代紅利，中國零售及電子商務行業取得了長足進步。消費力上升，中產階層快速形成，龐大的市場規模吸引著來自全球的商家，自此我們進入一個商業、服務業快速發展的年代。無論是線下連鎖或線上團購，每年幾十萬的零售體量均以兩位數的增幅大步向前邁進。當狂熱漸退，穩健發展逐步取代高速擴張，我們開始質疑圈地式的運動產物之下是否有足夠的產出？為什麼那麼多的企業空有規模沒有利潤？為什麼那麼多的企業間模式雷同，價格戰不斷？我們又能不能以更加理性、更為精細化的管理思維，去實現從零售大國到零售強國的跨越？