專案是企業成敗的基础

　　在競爭日益殘酷的情況下，企業已經沒有重複犯錯誤的資本。它必須放棄以前成功的經驗，它必須去做好那些非重複性的事情，它必須去適應每一個客戶的需求，它必須將自己變成一個知識型企業，它還必須快速。而這些，唯有搞好專案管理才能做到。如果一個企業不重視專案、不能成功管理專案，對時代而言並無多大損失，但對企業而言則會喪失其生存的能力。企業經營者必須由運營式思維轉向專案式思維。

　　有一條訓練有素的獵狗，追一只兔子。這條獵狗很強壯，跑得也很快。追了一陣，兔子跑掉了。猴子看到了，在樹上嘲笑獵狗說：“你這麼大個，吃得又多，連個兔子也追不上啊！笨死了！”說完哈哈大笑。這條獵狗說：“我追不上這只兔子有什麼大不了的，最多損失一頓飯而已，要是兔子跑不過我損失的是什麼？損失的是它的命！”在變化日益加劇的商業環境中，每個企業都是一只被時代淘汰的浪潮所追趕的兔子。

企業的經營活動可以簡單地分為兩大類：一類是以重複性勞動為主要特徵的，我們可以稱之為日常工作；另一類是以非重複性勞動為主要特徵的，我們可以稱之為專案。專案無處不在，專案已經成了企業的一種生存方式。

　　按照美國專案管理協會（PMI）的定義：專案是一種臨時性的任務，其目的是為了推出某種新產品或新服務。

專案是臨時性的。這種臨時性可以從多個角度進行理解。

1.時間段是臨時的

任何專案總會有一個開始日期和結束日期。但是，這種開始和結束日期有時並不能由管理者確定。現實中的很多專案是在不知不覺中開始的。

企業的售前市場活動往往屬於這種情形。雖然售前市場活動是有開始時間和結束時間，但我們很難預先定義企業從何時開始對潛在顧客進行試探、接觸，也很難定義該專案何時結束。

同樣，很多企業的內部專案，如新產品研發活動也是專案，但這類專案何時開始又何時結束也很難確定。此外，還有一些專案本身就很難預定專案的結束期，例如阿富汗戰爭。當然，更多的專案之所以不能按時結束是因為人們從來就沒有定義清楚專案究竟該在什麼情況下結束！

當然，規範的專案還是能夠預先明確定義其開始和結束時間的。

2.資源是臨時性的

任何專案的完成都需要資源，但這些資源只能被專案臨時借用。

專案從開始到結束的時間間隔（即專案的生命週期）可以是幾分鐘、幾小時、幾星期或幾年。一般說來，在專案組

　　本書中“專案組”、“專案團隊”、“專案部”常可以混用，讀者可以很容易根據語境判斷其含義。

　　組建之前，企業的組織結構就存在，專案組完成任務解散後也不會有什麼變化，因此，從經濟上考慮不可能把人力和物力資源全部交給一個專案組單獨使用。

同樣，由於專案需要專案組成員帶著自己獨特的專業技能來參加工作，正是因為技術太專，這些人只能被階段性使用。隨著工作的進展，人員的組成在專案生命週期內會不斷變化，少數人員始終在專案組成了一種特例。如何獲取、管理和釋放這些臨時性的資源將是管理專案的一種挑戰。

3.專案負責人是臨時的

專案是臨時的，專案經理也是臨時的。對這種臨時性的職位如何明確其權力是不能回避的問題。

專案經理的權力一般來源於3個方面：職權、獎勵權和權威，但這三種權力來源的效果有限。所謂權力，是指讓人聽從的能力，權力的大小在於接受人群範圍的大小。首先，對於臨時性的“官”來說，其權力接受人群是有限的。其次，專案經理的獎勵權也不足。對於企業承擔的外部專案來說，合同額（如果全部兌現的話）是銷售收入，但這些銷售收入不會給專案經理支配，能給他們支配的只是從銷售收入中扣除了毛利的部分，即成本部分；而對於成本來說，節約才是專案經理該做的。對於企業內部發起的專案來說，專案經費甚至也不能明確劃拨，獎勵權也常常是“畫餅”。最後，專案是面向最終成果的，專案經理必須管理專案的全過程，這就註定了他們不能像職能部門經理們一樣是自己負責範圍的行家，權威的影響實在難以高估。

由於外部環境不斷變化，企業僅僅依靠自身的資源已難以迅速滿足專案獨特性的需求，企業與外部伙伴合作完成專案已成為普遍現象。這些能夠影響專案或受專案影響的、來自不同組織的人員被定義為專案的“利益相關方”（Stakeholder）。他們在專案中依據各自的利益訴求和所需承擔的責任扮演特定的角色和採取相應的行為。這些角色將他們結成了動態的社會網路，各利益相關方在這種網路中交換信息、資源和成果，而他們行為的不確定性是專案管理過程中面臨的重大風險。對專案進行管理的實質就是對專案動態的利益相關方關係管理的過程，是利益相關方之間的利益沖突、協調和實現的過程。因此，專案也可以定義為“為完成臨時性、獨特性任務並滿足其各利益相關方需求?構建的社會網路平台”。

專案對企業的價值主要體現在以下幾個方面。

1.專案是企業成長的推動力

在變化的環境下，企業發展不能只靠日常運作，它必須要變成一個能夠快速適應顧客需要的敏捷性企業，它的成長必須靠專案而不是靠日常運作。雖然企業離不開日常運作，但是日常運作不能提升企業的業績，而且還會造成企業的衰亡。

一個企業在成立初期，靠的是新顧客、新產品等，即企業成立於專案。但環境的快速變化會使過去賺錢的產品很快變成明日黃花，企業必須要不斷地有新的專案才能使其青春永駐。

　　當今企業要快速適應客戶，面臨的挑戰主要在於壓縮時間和處理由此引起的變化，而且不可能做到一勞永逸。典型的產品生命週期曲線如圖2-4所示。任意一個產品都會經過開發階段、成長階段、成熟階段然後過渡到產品的衰退階段。在變化緩慢的商業環境下，產品的開發、成長階段可能會經過較長的時間，企業也可以較長時間享受進入成熟階段的產品給企業帶來的利益。可是，由於環境的變化、時間的壓力，產品生命週期將會變成圖2-5所示。產品的生命週期曲線不再是緩慢平滑的曲線，而是在經過開發階段、成長階段而步入成熟階段後，會迅速失去了贏利的能力而步入衰退期。如果一個企業仍然需要經過漫長的時間才能推出客戶需要的產品，這樣的企業必定是沒有前景的。變化越快，企業發起和完成新專案的頻率也越快。

　　根據調查，遲6個月上市的商品，雖然在其費用預算之內，但賺取的利潤要比預期的少33%；而按期上市的產品，即使預算超過50%，賺取的利潤只比預計的少4%。其含義是客戶可以為能加速達到目的的好主意支付額外的費用，人們願意為速度而花錢。

2.專案是企業使用外部資源的必要平台

越來越多的靠知識而不是靠體力謀生的人正成為自由職業者。他們是企業的一種基於契約的“柔性”員工，是企業的廣義人力資源：知識被企業使用，而人本身卻不為企業所擁有。這些 “柔性”的企業員工可以是兼職人員、顧問，也可以是承擔外包業務的人員。

　　20世紀90年代末，美國創造了1000萬個新的職位，但這些職位與以前相比有巨大的差別：固定辦公室減少了，出現了流動的辦公室、流動的員工，聯盟、伙伴、專案員工等都是流動的。這就是彼得·德魯克將他們稱為“知識工作者”而非“知識員工”的原因。知識工作者正逐步處於“自由人”時代，他們更忠誠於自己的職業而非企業，他們的重點只是做自己喜歡和擅長的工作而非在一家企業工作。在這種趨勢下，要想搞清楚一個人在為誰工作、何時開始的、工作了多長時間等是非常困難的。

一般說來，企業利用外部資源是為了達到3個目的：解決自己解決不了的短期問題；增加產能，以緩解企業的短期壓力；非核心業務的外包。也就是說，我們用外部資源是用於做專案的，而不是讓他們承擔日常工作的。如果我們把他們用於企業的日常工作中，就失去了他們的真正價值。

然而，如果我們沒有一個好的專案平台，不能使這些外部資源迅速到位產生效益，外部資源的使用反而會產生不良後果。

　　在企業人力資源管理方面，人們常常有一個簡單的假設：只要我們找到的人既能幹又願意幹，他們就能產生良好業績。有一次，我在進行企業培訓時，碰到一個情況，值得反思。當我想用闆擦擦去白闆上寫的字時，居然擦不掉。這時有一個聽課的人自告奮勇來幫我擦，可惜也未成功。後來他採取了以佈代替闆擦、佈蘸水的辦法，也未成功。最後，採取了用佈蘸汽油的方法，勉強擦去了字迹，但白闆變成了“花闆”。這是怎麼回事？擦白闆的人既有積極性，又有能力，但為何連擦白闆這樣簡單的任務也完不成？仔細分析才發現，原來白闆是新買的，上面有一層塑料薄膜沒有撕掉，字是寫在薄膜上的！如果沒有一個與資源和任務相匹配的平台，僅靠能人，很難保證他們能夠創出良好的業績。

3.專案是人們業績的來源

專案是企業的成長動力，也是每個人、特別是管理人員業績的主要來源。

　　我們很多企業對員工都有年度考核。假如某部門經理這樣述職：“各位領導，各位同事，今天向大家匯報一下今年的工作。今年一共365天，實際工作280天。我每天早上8∶30上班，下午5∶30下班，從來不遲到，不早退。我的匯報完了，請大家批評指正。” 這種近似“流水賬”式的匯報內容是不行的。原因很簡單，他所說的只是他的日常工作的表現而已，沒有講到對企業的貢獻，他沒有業績。只有說明“今年我們一方面推行了新的獎懲制度，一方面完成了公司的搬遷工作”等等，才是企業真正希望聽到的內容。因此，不僅企業離不開專案，對於個人來說同樣離不開專案。

對於政府投資專案來說，這種重要性更為明顯。一屆政府的業績一般是完成了某種專案，如修了一些路、建了一些企業、引進了多少人才等。一個地區的戰略需要通過無數大大小小的專案來完成，在決定發起哪些專案時，決定權在政府主管官員手中。然而，能否將專案成功實現，決定權在專案承擔單位手中。這是造成某些政府專案產生官員腐敗的原因：在發起專案後，政府官員會逐漸受專案承擔者牽制。

　　現在有關企業組織結構扁平化、業務流程再造、目標管理的文?或者書籍鋪天蓋地。但是，這些方式的用處有多大，恐怕難以肯定。可以肯定的是，隨著組織結構的簡化、中層管理崗位的減少，如何既能讓一個人獲得晉升又不能讓他們做經理，成了一個新的管理問題。

一個企業中，具有穩定崗位的經理多了會引起帕金森綜合徵：人多了更多地產生了工作，而不是更多地完成了工作。每個人為了證明自己的價值，會從各個局部的角度“創造出”很多事情來。但是，一個企業不害怕專案經理多。

一方面，專案經理是面向一個成果性任務的，而不像職能部門經理那樣是面向職能、面向過程的。企業管理中有個諺語：“企業中的每個人都在忙，忙著不讓總經理知道事實的真相。”其意思是指，企業的職能經理為了保護自己的地位會自覺不自覺地掩蓋事實的真相，他們讓總經理知道的只是對他們有利的方面。但是專案經理卻無法掩蓋事實的真相，因為專案都是有最終的、明確的結果。另一方面，有專案就有專案經理，沒有專案也就沒有專案經理，這就自然解決了管理人員能上能下的問題。

4.專案是企業形象的主要來源

好的顧客誰都想要，但如果沒有好的企業形象就吸引不來好的顧客。

潛在的顧客是否能被我們所吸引主要在於我們從其他顧客的專案工作中獲得了什麼樣的企業形象。這種形象是企業的重要資產，因為顧客在接觸一個企業之前，並不一定知道自己能夠得到何種結果，他們難以對企業的具體能力、內部情況深入了解，一般是根據名聲來選擇購買。

成功的專案是企業形象的主要來源。特別是對於知識型企業來說，它不能像制造型企業那樣靠產品廣告來提升自己的企業形象，只能靠宣傳成功地完成過哪些專案才能做到這一點。更準確點說，制造型企業所做的廣告，提高的也只是它們的知名度，而不是企業形象，提升其企業形象的，也只能是專案。

　　建築業是一個典型的以專案為主要利潤源的行業。建築企業很少做一般性的廣告宣傳。在它們的宣傳資料中，經常會看到自己曾經建造過的知名建築物，或者是一些獲得“魯班獎”等的獎項，即他們宣傳的都是成功的專案。

軟體集成企業同樣如此。一個ERP開發商肯定要宣傳哪個著名企業的ERP系統是使用它的產品，哪個行業的什麼系統是使用它的產品。對於這些企業而言，成功的專案就是企業的生命源。

在變化時代，企業的經營邏輯可以用圖2-6表示：

第一步：贏得顧客/專案。

企業是以充分適應顧客的需要為特徵的，它們的生存基础是專案，因而企業的經營可以從贏得顧客或專案入手。

第二步：迅速形成生產能力。

當企業得到專案後，要迅速地形成生產能力。我們不能再像以往一樣慢慢地組織人員、慢慢地產生結果，企業必須要有能力迅速地將企業內外的各類資源整合到一起以形成生產能力。

　　傳統的企業人力資源管理工作是指招聘、培訓、考評等內容，但如今的企業人力資源部門將面臨嚴峻的挑戰，它們必須由一個企業行政管理部門轉變為企業生產力管理部門。如何招聘到合適的人員不再是人力資源部管理的主要目標，如何充分利用企業的內外部人力資源使其迅速形成一支有戰鬥力的隊伍才是它們的主要目標。

第三步：成功地完成專案。

本書以後的章節將主要讨論這個問題。

第四步：市場信譽建立、增加收益、積累知識。

成功完成了專案，企業將會贏得口碑，企業形象將得到提升；專案完成後，將會給企業帶來良好的收益。特別值得註意的是，每完成一個專案，企業必須善於積累知識。因為只有知識才能夠使企業迅速應對變化。

形成知識不僅能夠說明企業快速整合臨時性的人力和其他資源，使其迅速形成生產力和產生成果，還能夠簡化銷售過程、提高市場銷售的成功率。管理顧問公司開發的各種管理方法、概念就屬於這一類，它們不僅積極地積累知識，而且通過發表文章、出版書籍和做培訓來宣傳這些知識，以期吸引顧客、擴大市場。

　　第五步：贏得顧客資源和人才資源。

企業市場競爭的焦點在於爭奪顧客和人才，因此，我們必須制定兩個策略：一個用於吸引和留住顧客；另一個用於吸引和留住人才。這兩個策略之間有密切的關係。

由於企業形象的提升，企業容易形成穩定的顧客群，因為顧客對曾經向他們提交過優良成果的企業和人員有忠誠度，而且他們會充當免費宣傳員，通過口碑的傳播說明企業贏得顧客。

一流的人才總是供不應求的，這些人往往會挑選雇主，而不是雇主挑選他們。但是，這些人才一般會被三個方面所吸引：企業形象、企業知識和企業收益。如果一個企業具有良好的市場形象，它將能夠吸引到更多的人才。因為企業的這種形象將增加他們個人履歷的價值。人才隨時準備接受更有吸引力的雇主的邀請，如同企業要靠企業形象吸引和穩定其顧客群一樣，他們的履歷將成為他們吸引新的雇主的有力資源。如果一個企業有自己獨到的知識，這種知識也會說明它吸引人才，因為它能提高人才的才幹，提高他們的市場競爭力。當然，良好的收益對人才的吸引力是不言而喻的。

第六步：轉向第一步。

盡管在未來的市場環境下，專案是企業的生存方式，然而，要使專案管理的理念深入人心、落到實處卻並非易事。如果人們不從內心接受專案管理，很容?將它搞得似是而非、搞成花架子，不僅不能取得理想的效果，反而會“證明”專案管理是無用的。我國企業普遍存在的ISO9000信譽危機就是前車之鑒。為了避免這種結局，企業的高管們必須充當最堅決的專案管理推進者。

本文摘自《專案思維與管理關鍵（第2版）》

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　　在變化的時代，迅速整合利益相關方以滿足大量獨特性需求的專案管理能力將成為企業生存和發展的一種核心能力，正確的思維方式是其管理人員開展有效工作的基础保障。
　　系統思維是本書的基本思維方式，而圍繞專案生命週期的利益相關方管理則是本書的主線。
　　基於系統思維，本書闡述了企業贏利模式和企業管理的互動關係、專案和企業的互動關係、專案團隊和職能部門的互動關係、企業和合作伙伴的互動關係等，並提出了如何運用統一的專案管理原則以應對不同特點的專案、如何搭建企業專案治理平台以避免專案經理難以承擔責任的問題、如何建立和專案合作伙伴的關聯關係以提高協同效應等專案管理和治理機制。
　　按照專案生命週期各階段利益相關方的責權利關係，本書闡述了成功管理專案需要開展的關鍵工作內容，包括專案決策、啟動、範圍控制、資源組織、風險管理、進度計劃、溝通管理、團隊建設、沖突處理、績效管理、專案收尾等方面。本書提供了有效開展這些管理工作的思想和方法。
　　本書適合企業和其他組織中的高層管理人員、專案經理以及有一定專案管理實踐經驗的人員閱讀，也可作為專案管理研究人員的參考書。