應對變化的有效方式

抱怨、煩躁這些負面的心理狀況大多來自於混淆了我們面臨的環境和問題。環境是我們不能改變的，問題是我們能夠通過行為解決應對的。變化不是我們的問題，只是我們不得不面對的環境。我們決定不了或改變不了的事情不是我們的問題，明白這一點很重要。很多人現在習慣把他們面臨的環境混同於問題、習慣歸罪於外。我們經常聽到諸如“要是我們老總來聽聽這堂課就好了”、“要是我們不是國有企業就好了”等等說法。這些均是混淆了環境和自身問題的推卸自身責任的說法。

企業無法改變環境的變化，就只能適應環境的變化。因此，管理者需要考慮的最重要的問題是企業將如何應對變化。順勢而動是企業生存的不二法門。《誰動了我的奶酪》一書之所以能夠引起人們的共鳴，其原因在於它說明了人們需要根據變化來改變自身的行為。但是，斯賓塞·約翰遜（Spencer Johnson）並沒有告訴我們該如何變化！

　　哥倫佈是人們敬仰的航海家，但管理中的“哥倫佈流派”卻鮮為人知了。所謂“哥倫佈流派”就是管理者在管理企業的過程中存在“出發前不知道去哪兒，到了地方不知道是哪兒，回來後也不知道去過哪兒”的現象。可見，“哥倫佈式的管理人員”是隨處可見的。

我們適應環境變化的方式基本上有3種。

適應環境變化的第一種方式是“學習”。既然新的產品、新的事物、新的思想、新的現象產生了，我們就需要學習新的理論、新的技術、新的工具、新的方法，這樣才能掌握和運用這些新的產品、新的事物、新的思想。

　　培訓越來越受到人們的重視。傑克·韋爾奇就任GE總裁之後，幾乎對所有的部門都削減成本，卻唯獨對它的培訓中心——克羅頓投資4500萬美元，用以改善原有的教學設備。韋爾奇的目標是把GE建設成為非正式的學習組織。韋爾奇對知識培訓的投入在以後企業的發展中得到了豐厚的回報，GE公司獲得了前所未有的成功。

各大高校每到週末就會車水馬龍，各種各樣的總裁班、EMBA班、國學班林林總總，成為高校最掙錢的業務。“百戰歸來再讀書”、“你能走得多遠在於你與誰同行”、“將帥之道”等誘人的宣傳讓人把持不定。連講求“空”、“清虛無為”的出家人也頻頻現身大學講台、電視台，手持麥克，聲情並茂。國學大師、心理輔導大師、成功學大師層出不窮，魚龍混雜。幾天時間學費高達數十萬人民幣的“高峰講座”屢見不鮮，以哈佛、麻省理工這些真真假假的名目辦的培訓班人頭攢動。“EMBA班成金龜婿釣場”這樣的噱頭也時有發生。

　　不可否認，抛開“由富而貴”這種鍍金心態，很多企業高管確實是抱著學習的心態去參加這些培訓的。新知識、新技術不斷湧現，企業要想不落伍，必須保持足夠的學習能力，這就是“學習型企業”之所以如此有誘惑力的原因。

一些企業提出了頗有人性味道的口號：培訓是給員工的最大福利。其實，這種說法並不完善。如果培訓只是給予員工的福利的話，他們怎麼使用這種福利與企業無關、可以完全決定於他們自己的喜好。對於面向未來的企業來說，培訓絕不僅僅是給員工的最大福利，更是企業必要的經營活動。既然是一種經營活動，企業就必須仔細計劃它們的培訓內容、計算其合理的培訓資源投入量，而且必須評價培訓帶來的收益。

　　在變化相對平緩的情況下，善於學習的企業總能夠走在變化之前，總能夠取得相對競爭優勢。然而，變化的速度是如此之快，市場的競爭是如此之激烈，在很多情況下，市場資源只配置給那些最有競爭力的企業，通俗地講，市場競爭只認第一，不認第二。如此一來，企業僅靠學習就不夠用了。因為只要是學習的就不是最先進的，更何況學習需要花費時間，當你還沒有學會時，你想學的東西可能已經過時了（見圖2-1）。此外，盡管我們提倡“活到老、學到老”，但隨著年齡的增加，人們學習新事物需要花費的時間越來越長，但是變化卻不等人，它依然健步如飛。

　　兵法雲：“不訓之師斷不可戰”，這句話同樣被很多企業接受。企業越來越意識到對員工進行培訓的重要性，也越來越舍得花時間、金錢來對員工進行培訓。不能否認，這樣的培訓如果長期堅持下去，對提高員工的素質是有好處的，但對企業來說卻未必。作為技術、技能培訓，培訓的效果可能是立竿見影，但是對於管理培訓來說，企業花了很多錢卻未必能夠取得預期的效果，常見的情況是，接受培訓時員工熱血沸騰，培訓一段時間後又恢復到老樣子。甚至不培訓還好，一經培訓反而產生了一些不良後果：員工不僅沒有像老總期望的那些勇擔責任、提升管理意識和能力，反而通過培訓找到了批評、指責公司缺點的理由，找到了背後嘲笑老總的理論根據。有人說，國人之所以難管是因為人們太聪明了，培訓會使他們更聪明，因此也就更難管理他們。

企業內訓通常是企業人力資源部主抓，甚至只是人力資源部?一位培訓主管主抓，老總們很少參加，難怪很多參加培訓的管理人員會說“要是我們老總也聽聽就好了”。相比而言，老總們經常參加市場分析會、技術分析會、財務分析會，以及企業運動會，但就是很少參加管理內訓，仿佛企業的管理問題與他們無關。他們對內訓的態度就像李敖2005年9月28日在北大講演時說的那樣：“（他們會做四樣事情）第一件事情，人不來聽；第二件事情，來聽了，跑去小便；第三個，小便以後不回來；第四個，不鼓掌。”

適應環境變化的第二種方法是“創新”。學習總是跟在人後面，總是在追隨。哪怕是跟得再近，學習也不意味著領先，而在競爭激烈的環境下，市場“只認第一、不認第二”的殘酷性使“創新”成為很多企業、地區甚至國家發展的關鍵詞。

　　在英特爾的格魯夫眼里，做一個追隨者是沒有前途的。“在霧中駕駛時，跟著前面的車的尾燈燈光行路會容易很多。‘尾燈’戰略的危險在於，一旦趕上並超過了前面的車，就沒有尾燈可以導航，失去了找到新方向的信心與能力。”因此，“早早行動的公司正是將來能夠影響工業結構、制定遊戲規則的公司，只有早早行動，才有希望爭取未來的勝利。”

——格魯夫《只有偏執狂才能生存》

利潤是每個企業不得不考慮的問題，是企業生存的必要條件。那麼，利潤來自何方？利潤來自於企業的創新優勢。當企業的創新優勢消失後，利潤也就隨之消失了。因此，企業要適應變化的環境，必須要學會去做好那些與過去經驗不一樣的、非重複性的事情。

我們可以用一個曲線來簡單表示企業價值鏈的各個環節附加價值的高低（如圖2-2所示）。這種曲線很類似於一個人微笑的嘴巴，因此可以被稱為“微笑曲線”。

最能反映企業研發能夠帶來高附加價值的示例可以從蘋果公司借助iPhone迅速發展的故事中得到充分體現。服務在價值鏈中同樣具有高附加值。服務中蘊藏的巨大商業價值吸引了許多全球知名企業的註意。彼得·德魯克曾經講過，“客戶只想知道明天他會得到什麼樣子的產品或服務，他最關心的就是自身的價值、自身的需求和實際情況。單從這個原因講，每個人都應該盡力表明我們的業務都是基於客戶的，是基於他們的現實情況、環境、行為、期望和價值的。”

　　全球著名的計算機供應商——IBM公司向服務型企業的轉變過程就是一個典型的例子。由一個IT硬體供應商轉變為一個全面解決方案供應商、轉變為一個為客戶進行全面服務的企業，使IBM變成了一個“會跳舞的大象”。

1992至1996年，IBM的工作主題是“生存第一，擺脫虧損”。其手段在於以IBM全線產品為基础，根據客戶的不同需求，提供軟硬體結合的全面解決方案。其結果是起死回生，但不是所有產品線均盈利。1997至2002年，工作主題是“把握機遇，超越生存”，其手段在於轉型為“IT服務公司”，以服務為核心帶動軟硬體銷售，以IT服務業為龍頭，逐步退出低端硬體產品，收購軟體產品和咨詢服務業。其結果是服務和軟體成為盈利的主力，硬體產品盈利下降，公司利潤率提升。2003年以後，其工作主題是“隨需應變，全球化整合”，以服務、軟體和高端硬體為主要業務，在此下細分為產品線和服務線，構成盈利組合，實現全球一體化銷售、研發、實施、交付，成為客戶成功實現其業務目標的合作伙伴。其結果是大大提升盈利能力和生產效率，成為全球化整合企業的典範。

　　無論研發活動還是服務活動都有一個共同的特徵，即它們做的都屬於非重複性的工作，都是因客戶需求變化而變化的。從“微笑曲線”中我們可以看出，附加價值最低的活動是加工制造活動。我國正在向“世界的工廠”邁進，這種戰略方針也是不得已而為之，而如何在這種環境下爭取最大的附加值是每個國內企業的經營管理人員必須考慮的問題。

　　託馬斯·阿爾瓦·愛迪生（Thomas Alva Edison，1847—1931）是美國電工學家、企業家，擁有衆多重要的發明專利，被傳媒授予“門洛帕克的奇才”稱號。他是歷史上第一個利用大量生產原則和工業研究實驗室來生產發明專利的人。他擁有超過2000項發明，包括對世界極大影響的留聲機、電影攝影機、鎢絲燈泡等。在美國，愛迪生名下擁有1093項專利，而他在美國、英國、法國、德國等地的專利數累計超過1500項。1890年創辦愛迪生通用電氣公司（今通用電氣前身）。他是有史以來最偉大的發明家，迄今為止，在世界上也沒有一個人打破由他所創造的專利數世界紀錄。1879年10月22日，愛迪生點燃了第一盞真正有廣泛實用價值的電燈。為了延長燈絲的壽命，他又重新試驗，大約試用了6000多種纖維材料，才找到了新的發光體——日本竹絲，可持續1000多小時，達到了耐用的目的。

1956年，阿奇舒勒和沙佩羅合寫的文章“發明創造心理學”在《心理學問題》雜志上發表了。對研究創造性心理過程的科學家來說，這篇文章無疑像一枚重磅炸彈。直到那時，心理學家一直認為，發明是由偶然頓悟產生的——來源於突然產生的思想火花。阿奇舒勒在研究了大量的世界範圍的專利後，依賴人類發明活動的結果，提出了不同的發明辦法，即發明是對問題的分析以找出矛盾從而產生的。研究了20萬項專利後，阿奇舒勒得出結論，有1500對技術矛盾可以通過運?基本原理而相對容易地解決。他說：“你可以等待100年獲得頓悟，也可以利用這些原理用15分鐘解決問題。” 1969年，阿奇舒勒出版了他的新作《發明大全》。在這本書中，他給讀者提供了40個創新原則，即第一套解決複雜問題的完整法則。他提出了“發明問題解決理論”TRIZ，又稱TIPS。目前TRIZ被應用於很多工程技術領域，說明人們得到創新性的解決方案。但是，TRIZ運用於管理決策的成功案例尚不多見。

　　學生考試時有一句調侃的話“考題並不難，難的是答案”；同樣，“創新並不困難，難的是控制創新的過程”。創新一般不能事前按照科學的邏輯演繹得到，歷史上由於偶然性、靈感激發得到的發明創造要超過通過科學演繹而產生的發明創造。當然發明創造在事後一般都可以追溯為嚴密的邏輯和科學道理。特別是在管理決策領域、企業經營領域，人們常說的“領導藝術”、“智慧”等更是如此。這是創新的魅力，也是其令管理者頭疼的特徵。喬佈斯之所以引起人們的追捧，在於他不斷地給人們驚喜；他的繼任者庫克之所以遭受人們的非議，在於他帶給人們的是預期。其實，“驚喜”不是管理者所應該追求的，“可控”才是管理的真正責任。從這個意義上講，喬佈斯是一個富有卓越創新精神和能力的企業家，而庫克則更像一個職業經理人。

在急劇變化的環境中，人們沒有足夠的時間去等待不可知的創新，不可預期、難以控制的“創新”很難成為企業可依賴的法寶。創新往往伴隨風險性，這也就是為什麼我們期待和崇拜傑出人物的原因。傑出的企業家具有事先難以預見的直覺和靈感，因而事後對他們總結而產生的成功經驗似乎並沒有對別人產生什麼說明，更多的是停留在激勵的層面上，這也就是有人認為“成功學是致幻劑”的原因。很多人熱衷於花大價錢和巴菲特吃飯的結果除了廣告效應外恐怕得不到別的，更何況巴菲特的企業是最危險的，因為巴菲特不會永遠活著，也不會永遠有著充滿正確的直覺。他是“股神”，但不是真正的神。這些就是目前“創新”被叫得震天響但實際上大多是虛張聲勢的原因。

適應環境變化的第三種方法是“合作”。新產品、新需求、新思想不會憑空產生，它們總是由某人或某些人首先提出的。這些人可能是一些神人、牛人，或者是一些怪里怪氣的人，但是很少有人能有愛迪生那樣長久的創新能力，更沒有哪一個人能夠壟斷所有新思想的產生。從管理角度看，與其向他們學習不如努力與他們合作。

　　喬佈斯及其推出的iPhone是近年來少見的成功產品。美奂絕倫的工業設計、出人意料的應用功能，不僅給蘋果公司帶來巨大的經濟收益和品牌價值，也使喬佈斯變成了似乎難以逾越的神。但是，強中更有強中手，蘋果的操作系統不斷被人“越獄”。如果蘋果僅靠繼續開發新的系統來阻擊越獄，就會產生“光腳的不怕穿鞋的”效應，蘋果公司付出大量人力、財力和時間得到的成果可能被哪個天才小子在啃著漢堡包的時候就越獄了。只有與這些天才合作才是蘋果理性的抉擇，哪怕喬佈斯再牛也不得不如此。

2011年8月26日著名越獄黑客，開發iPad2越獄工具JailbreakMe3.0的破解者Comex在Twitter宣佈，他已經獲得蘋果邀請，準備前往蘋果開始實習員工工作。Comex的真名叫Nicholas Allegra，是佈朗大學一名年僅19歲的天才學生。福佈斯曾經專門對他進行過專訪，為我們展示了這位網上大神不為人知的一面。在那篇專訪最後，福佈斯的專欄作家建議，蘋果應該將這位天才吸引到麾下。誰也沒有想到蘋果的動作如此迅速，Comex沒有透露蘋果給他劃定的工作範圍，但顯然不會再是開發越獄工具。

事實上，蘋果手機的巨大吸引力很大程度上來自無數名不見經傳的App軟體開發者，蘋果只是為他們提供了展示才能的平台。目前蘋果公司最強勁的對手是三星，但沒聽說三星有喬佈斯這樣的神人。

如何留住合適的員工是大多數企業都面臨的問題，但是，這真的是一個需要解決的問題嗎？從經濟理性角度看，一個企業內部不會產生任何經濟效益，效益都存在於企業和外界的交換之中。如何沒有和顧客之間的市場關係，沒有和供應商、分包方之間的商業關係，企業就不能產生效益，也就不能生存下來。基於這個視角，企業內部的所有活動都是成本。留住人才本身也只是一項增加企業成本的活動，只有當留住人才能夠給企業增加更多的效益時，“留住人才”這種做法才是合適的。即便如此，我們也只是說“留住人才”是合適的而不是說這種做法是必要的。為什麼這麼說？因為留住人才只是企業取得效益的手段而已。要實現取得效益這個目標，企業有很多手段，留住人才只是其中之一。考慮如何“留住人才”不如考慮如何“有人才可用”，考慮如何才能“有人才可用”不如考慮如何“不用人才也能取得效益”。說到底，目的是目的，手段是手段，不要將手段誤認為是目的。

企業擁有的人才是某種風險資本，商業環境的快速變化使其面臨日益加快的折舊貶值的威脅。人才的薪金行情日益看漲，企業完全占有人才的代價將越來越高，投入產出比將越來越低。此外，越來越多的人更忠實於自己的職業而不忠實於某個企業，流動的“自由人”越來越多。這些變化都促成了企業將集中精力於其最擅長的領域，而將其不擅長的領域讓給最擅長的人去做，這也就是為什麼越來越多的專案將由多個企業共同完成的原因。

企業跟上變化的節奏，也能夠持久保持這種節奏的最簡單方法是將與變化同節奏的或領先於變化的其他企業買過來。就像掌握最先進技術的最簡單方法是將掌握這種技術的人挖過來一樣。因此，在變化的環境下能夠永葆基業長青的企業，是BOT式的企業，即商機出現時能夠迅速將具備這種業務能力的公司收購或整合過來（B，Build），然後經營它（O，Operate），當商機消失就將其關閉或轉讓掉的（T，Transfer）。企業BOT將會成為使企業基業長青的利器。不但小企業可以由此變大，大企業也需要它才能做到可持續發展。

　　著名的IBM公司曾在20世紀90年代後期面臨很大的困難，說明其擺脫危機支援可持續發展的重要原因是其在郭士納的帶領下實現了由賣產品的制造業向賣“全面解決方案”的服務業的轉變。制造業可以以標準的產品賣給不同的顧客，學校、政府機構、軍隊、企業所有的電腦沒有本質的區別，但是服務就不一樣了，不同行業、不同機構的業務內容可能完全不同，需要提供完全個性化的服務才行。那麼，IBM如何才能具備這種能力呢？

真正說明IBM迅速具備由制造業向服務業轉變的一個重要原因是企業BOT。2002年盡管安達信公司的事件使整個咨詢業遭受前所未有的信譽危機，IBM仍然花巨資（大約35億美金）收購了普華永道，而聯想收購其Thinkpad筆記本電腦業務才花了12.5億美元。此外，IBM在1996年收購Lotus，完善其辦公自動化；在1997年收購Tivoli，增強其企業IT管理競爭力；在2002年收購Informix，擴大其資料庫市場份額；在2003年收購Rational，提升開發工具和專案管理能力；在2007年收購Cofnos，提升在商業智能（Business Intelligence）方面的能力；2009年收購SPSS，增強其數據分析功能。與此同時，IBM賣掉了其硬盤業務等多個業務。這些做法使IBM變成了“別管IBM是賣電腦還是賣高科技服務，它將說明你獲得業務成功”的隨需應變的企業，也使其成為全球最優秀的基於專案的企業，成為全球化整合企業的典範。

企業BOT之所以可以使企業在變化的環境中生存下來以及發展起來，在於它是“隨需應變”，隨時淘汰過時的或不盈利的業務。換句話說，企業要想活得長，就需要主動使它的一些業務能夠死掉。當然，並不是所有的企業都能開展BOT業務，除非它具備三個條件：資金、資質和知識。資金使企業能夠拿出真金白銀去付給那些合作伙伴、去收購那些需要的業務。變化時代充滿風險，人們對現實看得越來越重，僅有空頭支票是很難找到合作伙伴的。資質使得別人必須和這些企業合作，否則他們不能自己開展業務。建築業的承擔資質、科技企業的專利、商品的商標註冊都是如此。知識是企業開展工作的專業技術、方式方法，沒有它，合作伙伴會將事情搞得一團糟，最終連累該企業一起倒黴。

學習、創新和合作是企業應對變化、在變化的環境中生存和發展的3種方式，而合作則是最有效、最可持續、最可管理的方式。企業開展的合作都是以專案的方式開展的。

本文摘自《專案思維與管理關鍵（第2版）》

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　　在變化的時代，迅速整合利益相關方以滿足大量獨特性需求的專案管理能力將成為企業生存和發展的一種核心能力，正確的思維方式是其管理人員開展有效工作的基础保障。
　　系統思維是本書的基本思維方式，而圍繞專案生命週期的利益相關方管理則是本書的主線。
　　基於系統思維，本書闡述了企業贏利模式和企業管理的互動關係、專案和企業的互動關係、專案團隊和職能部門的互動關係、企業和合作伙伴的互動關係等，並提出了如何運用統一的專案管理原則以應對不同特點的專案、如何搭建企業專案治理平台以避免專案經理難以承擔責任的問題、如何建立和專案合作伙伴的關聯關係以提高協同效應等專案管理和治理機制。
　　按照專案生命週期各階段利益相關方的責權利關係，本書闡述了成功管理專案需要開展的關鍵工作內容，包括專案決策、啟動、範圍控制、資源組織、風險管理、進度計劃、溝通管理、團隊建設、沖突處理、績效管理、專案收尾等方面。本書提供了有效開展這些管理工作的思想和方法。
　　本書適合企業和其他組織中的高層管理人員、專案經理以及有一定專案管理實踐經驗的人員閱讀，也可作為專案管理研究人員的參考書。