認清管理的真正價值

　　名不正，則言不順；言不順，則事不成。

——《論語·子路》



　　管理學已經是一門學科，但是沒有一個學科像管理學這樣遭受尴尬，它沒有得到共識的概念，也沒有自成體系、區別於其他學科的方法論。這麼多年來，管理一直處於“叢林狀態”，對管理的認知因人而異，因此人們一般會用“管理既是一門科學又是一門藝術”這樣自嘲的、毫無信心的說法來解釋這個學科。更糟糕的是，從事管理工作的管理者們往往並不知道也不相信管理的價值，不認為管理是一門需要專門學習和訓練才能掌握的專業。

企業利潤的來源在於盈利模式而不是管理

如果我們生活的世界真是由上帝主宰的話，這個上帝並沒有做到公平合理，有些善良的人貧窮多難，有些兇殘的人反而享受榮華富貴。但是，如果我們抱怨上帝不公的話，他可能會給出另外的解釋：他是公平的，因為無論我們是貧窮還是富有，無論是痛苦還是快樂，他都給了我們一個公平的資源，這就是——時間。時間是種非常特殊的資源，無論我們是豪爽大方還是吝啬小氣，它都會毫不留情地一秒一秒流失。每天24小時，上帝既不會多給我們一分，也不會少給我們一秒，我們不可能儲存時間，也不可能預支時間。

對於我們這樣的普通人來說，智力等先天的因素對我們未來生活的影響並不大，真正決定我們未來的是時間。我們未來將過什麼樣的生活，去除我們無法控制的環境的影響，大部分、甚至絕大部分取決於我們過去和現在的時間投放到什麼地方去了。將時間放在讀書上，我們就會成為知識豐富的人；將時間放在交朋友上，我們就會成為社會資源廣泛的人。其實，對一些人來說的環境的問題，對另外一些人來說則是可控制的。例如，對普通民衆來說，食品安全是環境、空氣質量是環境，但對於國家決策者來說則是可以解決的問題。之所以這里強調“普通人”，是因為管理的對象主要是普通人，是有優點也有缺點，是既考慮別人也不忘自己利益的普通人。聖人、神人、惡人是少數，甚至是極少數，他們不是管理的重點，既不應該是一個國家真正得以長治久安的依靠，也不應該是一個企業長期繁榮的依靠。事實上，大多數管理者和優秀的企業家也同樣是普通人。





世界是複雜的，但並不意味著我們看待這個世界也需要用複雜的眼光、用複雜的方法。我們可以用幸福指數、GDP、基尼指數、CPI、PM2.5等複雜的計算方法來綜合比較國家之間的差距，但我們也可用類似於美國國家航空航天局（National Aeronautics and Space Administration，NASA）發佈的“夜空下的地球”這樣直觀、簡單的方法來看待國家或地區之間的差異。在人與人之間高度關聯的社會中，誰擁有可以由自己自由支配的時間，誰就擁有令人羨慕的奢侈品。所謂管理者，就是可以支配別人時間的人，也是自身時間被人支配的人。著名的管理思想家彼得·德魯克（Peter Drucker）很早就認識到這一點，他指出：“時間是最稀有的資源。若不將時間管理好，要想管理好其他事情就只是空談。而分析自己的時間，也是系統地分析自己的工作、鑒別工作重要性的一種方法。”［美］彼得·德魯克著.孫康琦譯.卓有成效的管理者.上海：上海譯文出版社，1999 因而，如果我們研究一下管理者，特別是企業和組織的決策者們每天的時間花在什麼地方，我們就不難看出這些管理者們是否真正重視管理，是否真正在做管理的事情。

之所以強調企業的決策者，即企業的高管層是有原因的。現在大家都在談論人才的重要性，國家和企業都在花大氣力、大價錢招攬人才。但是，什麼是“人才”？人才並不是以掌握某種能力為衡量標準的，也不是以擁有某個頭銜為標準的。人才是以解決國家、企業的主要矛盾和主要問題的勝任度為標準的。盡管我們可以將一個企業作為一個實體來看待，但是，這個實體並不能為我們做事情，也不能給我們提供產品，真正為我們做事情、為我們提供產品的是人，是某些具體的人。





　　從法律意義上說，代表企業的是法人，法人不是一個辦公室，不是一個職位，它是具體的、活生生的、有名有姓的人，而且對一個企業來說，法人只有一個。那麼，什麼是企業面臨的主要矛盾？說到底還是人面臨的主要矛盾，具體說來是法人，也可以擴大一點，是企業的決策者們面臨的主要矛盾。弄不清這一點，就會出現“你是領導的人，但關鍵時候領導不是你的人”這樣的尴尬局面，就會出現一些英雄人物風雲一時但結局悲惨的狀況，因為人們不了解自身的價值，只有通過解決某些人的主要矛盾才能得以體現，而這些人面臨的主要矛盾是會轉移的。

　　關於企業高管時間分配的調查有很多，大部分調查是通過訪談或觀察得到的。有一個簡單的觀察方法可以用來判別管理者對管理的重視程度，就是看各個學校EMBA（高級工商管理碩士）和EDP（高級經理課程、總裁班）班上學員的到課率。在訪談中，人們會有意無意地掩蓋自己認為不利的信息，而到課率這是客觀的事實。EMBA和EDP班上的學員大部分都是企業的高層管理人員，他們一般要在一兩年內學完十門左右的管理學課程。學費並不便宜，課程內容也不像某個名角的一場演講或幾天的短期課程那樣使他們輕鬆愉快。據我在多所大學課堂的經驗，包括在國外大學教書的經驗，很少有學校不要求學員簽到並根據到課率給學分的，甚至國內有些學校還採取了指紋打卡或缺勤人員要交贊助費這樣的激勵措施。可見維護較高的學員到課率並不容易。上課時不見人影，聚會時踴躍參加的學員並不少見。一些學校還會安排一些並沒有理論造詣和實踐經驗的教師，靠插科打诨的“學術相聲”來吸引學員上課。為什麼這些高管學員不願上課，除了教師講課內容和口才外，很重要的原因是他們並不真正相信管理的價值，而教師也不能說服他們認同管理的價值。他們認為與其將時間放在課堂里，還不如將時間放在企業內，放在與客戶洽談、與生意伙伴喝酒上有價值，因為他們不認為管理是他們企業發展的主要矛盾，而他們寶貴的時間只會使用在解決其主要矛盾方面。

　　一般來說，管理並不是高管面臨的主要矛盾，特別是對中國企業來說，在一段時間內仍然如此。正如一句話所言“金錢不是萬能的，但沒有金錢則是萬萬不能的”，企業區別於其他組織的一種重要特徵就是企業是追逐利潤的。盡管一個企業的長期發展需要很多因素，但利潤仍然排在企業高管關註內容的前列。利潤是大部分甚至是絕大部分企業高管面臨的主要矛盾。特別是對一些上市公司的高管來說，他們必須在更短的時間內向股東們匯報企業的利潤狀況，而大量的以炒股而不是投資為目的的股民們更是將他們天天放在火上烤，股民炒的不是股票，而是企業高管層。

一個企業的利潤大體來自4個方面：政治利潤、政策利潤、商業模式利潤和管理利潤。政治利潤是利潤率最高的一種，它是指通過滿足某種政治需要（當然也可能是滿足某些掌握權力的人的個人需要）而得到的經濟收益。它是政治和經濟交易的結果。經濟基础決定上層建築，老百姓需要有飯吃、有衣穿、有房住，所有的農民起義都來自民生問題，民生問題是一個政權的基础。政府不可能脫離商人來解決民生問題，政治和商人自古就難以各走各的道，從遠在秦國的呂不韋，到清朝的“紅頂商人”胡雪岩，到被列寧稱為“紅色資本家”的哈默，到為美國總統競選拿錢的那些人，無不演繹著政治與經濟的相互作用。一個企業不研究政治、不善於利用政治是不可能做大的。人大代表和政協委員中不也有很多企業家嗎？韓國的李明博不也是商人嗎？海爾的張瑞敏不也做了中央候補委員嗎？這沒有什麼不正常。企業要想獲得政治利潤，不是加強企業管理所能做到的。

政策利潤從廣義上也可歸結為政治利潤的一種，只不過它的收益面可能較廣，它的收益來源可以更加公開和堂而皇之，政治利潤時常會具體化為代表權力和代表金錢的人與人之間的關聯，而政策利潤則是政策與企業的關聯。最典型代表就是行業壟斷。這種壟斷可以依靠政府來建立，也可以自己建立。這就是人們熟知的“一等企業做標準，二等企業做市場，三等企業做技術，四等企業做產品”的原因。壟斷在某種程度上就是設立門檻，它可能是技術的（例如專利），也可能是政策方面的（例如國家電網），還可能是國家安全方面的（例如軍火）。壟斷使一個企業極大地增強了它與客戶的談判能力，也即獲取利潤的能力。這種能力與一個企業管理得好不好關聯並不太大。

商業模式是企業在商業系統中所處的地位，或者說是一個企業在和其他企業、顧客、供應商等所構成的商業關係中所處的地位。中餐館靠廚師作為核心人才，而麥當勞則所有店均沒有廚師，它是靠體系掙錢，誰能做大做強一目了然。商業模式決定於戰略，與管理也無必然聯繫。

企業如果發展到要靠管理水平提升來獲得利潤，表明企業之間的競爭已到了激烈甚至惨烈的程度，企業之船已經駛到了一片血腥的“紅海”。很少有企業家希望自己的企業處於這個階段，如果企業已到這個邊緣，他們就會想方設法再跳向政治、政策和商業模式尋找答案，再造企業，再造“藍海”。

企業的利潤來自於企業的外部，來自於企業與外界的關聯關係。政治利潤是從企業和政治（或者說是企業主和政治人物）之間的關聯關係得到的，政策利潤是從企業與政府權力之間的關聯關係得到的，商業模式利潤是從企業與其他企業或個人之間的關聯關係得到的，它們都來自企業的外部。以企業和其內部員工之間的關聯關係為基础的管理並不能給企業帶來利潤，它只可能減少或增加企業獲取利潤的成本。

政治利潤、政策利潤、商業模式利潤可以統稱為企業的盈利模式帶來的利潤，它們是企業利潤的主要來源。因此，企業高管會將其大部分工作時間放在與政府官員、政府部門、客戶、供應商打交道上，而不願意將大部分時間放在企業內部，放在企業的管理上。

　　管子認為：“大者時也，小者計也”。就是說，成就大事主要是要順應時代發展的趨勢，要把握大勢中的主要矛盾，而人的聪明才智並不是決定因素。《孫子兵法》也認為“善戰者求於勢而不擇於人”。一部《三國演義》，並非講諸葛亮的智謀、曹操的狡詐、呂佈的勇猛、關羽的義氣，它講的就是開篇中的一個字——勢：“話說天下大勢，分久必合，合久必分”，任何個人的努力也抵禦不過大勢。諸葛亮一直被人們奉為神明，但其鞠躬盡瘁治理的蜀國卻是最早被滅亡的，難怪成都武侯祠的對聯中有一句話：“不審勢即寬嚴皆誤”。同樣，“三十六計”並非靠人們的突發奇想，它們只是有效利用“陰”、“陽”來構造對自己有利的“勢”而已。正如“樹上開花”的解說詞上所言：“借局佈勢，力小勢大”。

　　企業盈利模式應該建立在了解社會、政策大勢的基础上，從大勢看社會的主要矛盾，從主要矛盾看商業需求，從商業需求看自身的價值。盈利模式對企業利潤和成長的貢獻遠大於管理。正如F. W. 泰勒（Taylor）在其《科學管理原理》中所言：“在很多事例中，即使不是在大多數事例中，工廠管理的好壞與公司成敗之間並無明顯的關係。很多失敗的公司，其工廠管理得並不壞，而許多獲得巨額紅利的公司，情況卻適得其反。”Kodak、Nokia等公司遭遇的困境並非由於其管理不善，而是因為它們的盈利模式不符合時代的趨勢。在中國，制造業營利能力不如房地產行業，也並非說明房地產行業管理水平比制造業高。

　　瑞士手表頗受中國人的青睞，尤其是名貴的機械表，甚至一些官員會由於佩戴了瑞士名表而丢了官職。我國鐘表的質量標準是1991年的行業標準，日歷機械表Ⅰ型瞬時走時誤差一天在-30秒到+40秒之內就為優等品。瑞士天文台認證的機械表一天誤差在-4秒到+6秒之間，能夠制作這種精度的制表師一般要十年以上的經驗，每塊獲得瑞士天文台認證的手表動辄上萬元、幾十萬元甚至更貴。普通石英表的誤差一天在0.5秒之內，一塊表才要幾十塊錢，一般沒有“制表大師”這樣的說法。要想獲得更高的時間精度，不是要水平更高的制表師，而是要換一種材料。同樣，要想獲得更高的收益需要的不是管理而是換一種盈利模式。就像勞力士這樣著名品牌，一年的銷售收入才三四十億美金，還不如山東省商業集團。

　　正是因為盈利模式的重要性，企業高管層對政治學和經濟學的重視要超過對管理學的重視，甚至國內很多大學的管理學院的院長也是由經濟學家擔任。也正是因為如此，才有那麼多企業高管的EMBA畢業論文選題為戰略（盡管經常被冠以“戰略管理”的表述方式，但實際上所談內容與管理大多無關）。因為管理對效益的貢獻有限，很多企業家、政治家從骨子里輕視管理似乎是“合理”的。

本文摘自《專案思維與管理關鍵（第2版）》

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　　在變化的時代，迅速整合利益相關方以滿足大量獨特性需求的專案管理能力將成為企業生存和發展的一種核心能力，正確的思維方式是其管理人員開展有效工作的基础保障。
　　系統思維是本書的基本思維方式，而圍繞專案生命週期的利益相關方管理則是本書的主線。
　　基於系統思維，本書闡述了企業贏利模式和企業管理的互動關係、專案和企業的互動關係、專案團隊和職能部門的互動關係、企業和合作伙伴的互動關係等，並提出了如何運用統一的專案管理原則以應對不同特點的專案、如何搭建企業專案治理平台以避免專案經理難以承擔責任的問題、如何建立和專案合作伙伴的關聯關係以提高協同效應等專案管理和治理機制。
　　按照專案生命週期各階段利益相關方的責權利關係，本書闡述了成功管理專案需要開展的關鍵工作內容，包括專案決策、啟動、範圍控制、資源組織、風險管理、進度計劃、溝通管理、團隊建設、沖突處理、績效管理、專案收尾等方面。本書提供了有效開展這些管理工作的思想和方法。
　　本書適合企業和其他組織中的高層管理人員、專案經理以及有一定專案管理實踐經驗的人員閱讀，也可作為專案管理研究人員的參考書。