管理的價值在於提高效率和降低風險

　　都說“管理出效益”，但實際上企業的效益空間是由其盈利模式決定的。管理的真正價值在於能否快速、低成本和可靠地實現其盈利模式。換言之，管理真正的價值是“提高效率”和“控制風險”。

很多企業的決策者不知道管理的真正價值，再加上中國在發展市場經濟過程中由於還存在諸多法規、政策上的不足而導致盈利模式給企業帶來的利益遠大於加強管理給企業帶來的好處，他們會將主要的精力放在資本運作、社會關係、商業合同等方面，而不是放在管理方面。一些地區盲目追求GDP、追求短期效益更是迫使企業追求能夠短期內獲得更大利益的盈利模式，而不去重視管理。

　　李自成的經驗教訓值得企業界思考。一般人認為，李自成的失敗是由於進京以後軍隊的紀律渙散和官員的腐敗造成的，典型的論斷就是郭沫若的《甲申三百年祭》。但是，仔細看來，李自成的經驗教訓可分為兩部分：前半部分從其在商洛山出兵到打下北平為止；後半部分以山海關兵敗到其在湖北被殺為止。前半部分李自成進攻態勢可謂勢如破竹，其原因在於順應了天下大勢。明末腐敗、天災人禍、民不聊生，在這種態勢下，李自成的“闖王來了不納糧”的盈利模式起了關鍵的作用。山海關一仗失利後，李自成節節敗退，很快就被殲滅，其原因卻並不是與大勢不符，而是忽略了管理。在態勢順利的情況下，他沒有建立根據地，沒有進行土改，僅靠“打土豪、分糧食和財物”而不是“打土豪、分田地”，由於不能打好根基，他的隊伍只是流匪，隊伍越壯大離老百姓的距離越遠。山海關失利加劇了老百姓、投降過來的官軍和官員對李自成信心的喪失，因而大家紛紛背棄了他，促使了李自成的迅速被殲。

　　李自成的經驗教訓告訴我們：企業要想有效提升其盈利能力，首先要選對盈利模式；但是，如果僅有正確的盈利模式而不加強管理，就會增加企業的風險而導致企業迅速地失敗。簡單說來，企業在順利的情況下，肯定是抓對了盈利模式，這時候應該加強管理，因為員工對企業未來有信心，他們容易接受約束或改變他們行為的管理。反過來看，如果企業不順利的情況下，首先需要反思其盈利模式，而不是簡單地加強管理，因為員工如果已經對企業的前景失去信心，對他們加以約束的效果會適得其反。要讓員工相信“前途是光明的”，他們才能夠忍耐“道路是曲折的”這樣的過程。

盈利模式和管理是企業生存和發展的兩個車輪，是一個硬幣的正反面，它們缺一不可。盈利模式能成我們的事，但管理更能敗我們的事。在盈利模式好的情況下，很多企業“只看到了賊吃肉，而忘掉了賊挨打”，不去加強管理，導致效率降低而漸漸喪失了競爭力，或風險上升到臨界值而導致迅速死去。很多顯赫人物恰恰是忽視了“風險”二字將政治利潤、政策利潤和商業模式帶來的成果毀於一旦；忽視了“風險”二字，很多“政績卓然”的官員锒铛入獄；忽視了“效率”二字才使土地、資源浪費嚴重；既忽視了“風險”又忽視了“效率”使得一些風雲一時的企業混不下去，從而紛紛逃離或破產。

我們可以以政治利潤、政策利潤和商業模式作為投資決策的目標導向，但決策目標的實現則需要靠有效的管理來完成。如何將正確的事情做正確不只是下屬考慮的事，更不是可有可無的事，它恰恰是管理者最需要花精力的事。要幹什麼事的決定權可以掌握在擁有資源的人手中，但是一旦決策後，能否取得預期結果，決定權則掌握在負責完成任務的人手中。沒有任何人能替我們承擔屬於我們自己的風險。

　　 “偷工減料”是導致質量問題的重要原因。實際上，管理者才有能力決定“減料”，而工人能做的只是“偷工”。

最容易認為自己掌握資源的人就是金融業的人，這些人知道對資源的擁有和對資源的使用之間的區別，他們也很容易認為錢本身能生錢。“投資”這兩個字成了最狂熱的口號。投資，然後收益，然後再投資，再收益，如此循環。這種盈利模式確實讓人激動不已，這種思維吸引了無數的投資者（如果那些連基本的金融知識都不具備，但將養老金都拿出來的炒股者也可稱為投資者的話）。古老的《木偶奇遇記》中記錄了貓和狐狸騙取木偶匹諾曹的伎倆：將錢種到地里，就會長出挂滿金子的搖錢樹。中國古代的農婦奢望雞生蛋蛋又變成雞雞再生蛋這樣的循環也是如此。對這種盈利模式的狂熱程度只有另一種“投資”可以與之比擬——傳銷。

　　北京時間2012年6月9日上午10時30分，“巴菲特午餐”2012年競拍結果揭曉，一名買家出價近346萬美元，獲得與“股神”共進午餐的資格。346萬美元這一出價，再度大幅突破2011年創下的262.64萬美元的成交紀錄。據說，一些中國老闆很熱衷於此事，以至於“新興市場教父”莫比烏斯特別提到了花200多萬美元拍下巴菲特午餐的那位中國人：“他想成為中國的巴菲特，對嗎？我肯?他這輩子沒希望。原因就是，巴菲特年輕的時候，絕對不會花2萬美元去和格雷厄姆吃飯求教。據說他還在午餐時為巴菲特推薦股票，這無非是告訴全世界最專業的投資者，應該做空他的股票。在公共場合推薦股票，是業內大忌，真正的投資是沉默是金。如果他想通過巴菲特，把股價擡起來賣出，他的職業道德就有問題。這個中國孩子現在已經走上了歪路，如果我是他的投資人，我考慮贖回。”

北京時間2013年5月15日早間訊息，美國慈善拍賣網站CharityBuzz剛剛結束了一項與蘋果公司CEO蒂姆·庫克（Tim Cook）共進咖啡機會的拍賣，最終成交價格為61萬美元，根據拍賣條款，最高出價者將可以在蘋果公司總部與庫克會面30至60分鐘。

這個世界上仍然有很多至今也沒有被揭開的謎，其中一個就是世界上確實有一些人被稱為“神”，股神巴菲特是一個，蘋果的喬佈斯是一個，鬆下幸之助也是一個，稻盛和夫同樣是一個。人們對這些“神”很崇拜，希望通過向他們學習也成為這樣的“神”。這是一個悖論，因為如果我們將其奉為“神”就不要亵渎他們，不要奢望利用他或變成他。更何況，這些神的能力是與生俱來的，他們自己也未必說得清。用他們來炒作可以，但有效期很短，他們自己也往往是朝不保夕，沒有一個依靠神人的企業可以長盛不衰的。

　　投資方根據其商業模式、政治關係和政策優勢來決定其投資的專案（包括金融專案），這個過程好比是決定哪些是“正確的事”。這些專案能否取得收益（即將這些正確的事做正確）將受限於他們自己以及投資對象的管理有效性的高低。

　　金融業的競爭也已十分激烈，隨著外資銀行的進入，這些競爭將更加劇烈。為了開辟各自的“藍海”，金融業需要制定不同的戰略（Strategy），需要有不同的組織結構（Structure）、運行機制（Systems）、核心能力（Skill）、人才隊伍（Staff）、管理方式（style）和價值觀（Shared-value）。這7個S彼此支援、相互和諧是一個企業成長的基础。在這7個S中，戰略決定組織結構，也就是說，不同的戰略方式需要用不同的組織方式來保障。如果兩個企業組織方式相同，那麼這兩個企業只要有一個戰略不合適就不能有效實現。很多銀行盡管名稱不同，但它們的組織結構大體一致，僅從這點我們可以看出，銀行業之間並沒有獨特的戰略，也沒有做好應對競爭的真正的準備，它們依然是靠政治、政策在經營。

　　在商業運轉健康良好的時期，人們只是期望通過勞動獲取利潤，接著，在股票市場賺錢的機會接踵而至，公司管理者把越來越多的精力投入到投機事業上。但是，這種一只眼盯著公司經營，另一只眼盯著股票市場的方式不會使企業經營好到哪里去。對股票市場的關註不可避免地轉移經營者對公司的註意力，進而會減弱推進公司發展的動力。

——亨利·福特《大管理》

　　金融業從來也不缺專業人才，銀行界乃至金融界重視經濟學家，這也沒錯。但是，依靠經濟學家的結論成長起來的地區、政府固然不少，依靠經濟學家的結論成長起來的企業卻很少見，採用與經濟學家不一致或相反的結論的企業成長起來的案例卻隨處可見。樣本多到一定程度才能形成統計規律，如果都依靠這些規律就必然陷入競爭惨烈的“紅海”，企業的生存空間就會下降。因此，從某種程度上講，企業了解經濟學規律是為了更好地打破這些規律，這樣企業才能發展得更好，才能成為強者。當然，對政府來說，經濟學規律是有用的，它們可以據此制定政策說明那些遵循經濟學規律的弱勢企業，以保證社會的穩定和秩序。

F. W. 泰勒在一百年前就已經看到：在工業的各種風險中，最大的風險是惡劣的管理。管理就像小人一樣，你不得罪他們也不會得到什麼好處，但如果你得罪了他們就一定會惹麻煩。泰勒還說：“任何制度所遭受的最嚴重的考驗是遇到激烈的競爭，而勞動成本又占生產費用的一大部分。只有在這樣的企業內，才能盼望找到最好的管理形式。”之所以如此，是因為管理的另一大功能，就是提高效率。好的管理能夠使企業用更少的人、在相同的時間和成本範圍內產出更多的符合質量要求的產品，從而可以達到降低企業勞動力成本以提高企業競爭力的目的。

毛澤東認為：有了正確的路線方針後，幹部是決定性因素。對企業而言，有了正確的盈利模式後，管理就是決定性因素。

管理的有效性建立在對人性了解的方法上

“管理既是一門科學，又是一門藝術”，這是一句外交辞令，是一句正確的廢話。它反映了盡管有關管理的書籍汗牛充棟，但很多人在實踐中仍然不知道什麼是管理這個現實。

因為不知道什麼是管理，管理者們特別喜好“領導藝術”這樣的說法，因此這些年反映歷史上權謀的所謂國學重新得到人們的追捧。很多管理者並不認為管理是一門需要訓練才能掌握、通過訓練就能掌握的專業，甚至不少管理者排斥管理是一門專業，因為很多成功的企業家並沒有受過嚴格的管理訓練，他們沒有管理學學位，無論是喬佈斯、比爾·蓋茨，還是柳傳志和任正非。他們可以混一張EMBA文憑，但並不指望能夠從學校里學到有用的管理，他們寧願花大價錢去聽一些“大師”的演講，就像不願念經的俗人去找活佛開光一樣。

　　有一個企業老闆?後袒露真言：“在學校能學到什麼？那個講市場營銷的老師自己賣過一根針嗎？”醫院的很多婦產科大夫是男的，他們並沒有生過孩子，但是他們成功地為無數的孕婦提供咨詢、診斷和接生。醫生並不是要生過同樣的病才能為病人治療。經過科學總結得出的知識不同於樸素的個人經驗，無論個人經驗怎麼成功，也代替不了知識。

　　在EMBA課堂上我常常會問學員一些問題，從這些問題的回答中可以看出很多企業管理者缺乏對管理的基本認識。

有一個問題是：如果企業缺錢你將向誰貸款？大部分人的回答是：“銀行”。這似乎沒錯，但是，什麼是銀行？那座挂著某某銀行牌子的大樓是銀行嗎？如果是，那麼那座大樓會貸款給你嗎？不會，貸款給你的只是放貸的人。是人給我們貸款，是人給我們工資，是人給我們合同。哪怕是貸款條款再明確，給我們貸款的仍然是決定放貸的人，而不是大樓、機器、圖章、規範，因為條款不能完全代替人的判斷。“企業無人則為‘止業’”、“要做事先做人”、“以人為本”等人所共知，管理的核心對象是人，目中無人的管理者不可能是一個優秀的管理者。

　　管理者區別於其他人員的根本特點是通過使用別人來達到自己的目的，他們是通過別人的勞動來實現自身價值的人。完全能夠通過工具、設備來自動化完成的工作是不需要管理者的。當然，我們可以將管理放大到一切合理利用資源的活動上，那樣似乎人人都是管理者。但這是這種範圍的無限擴大，將導致管理學的混亂。

　　管理的價值在於提高效率和降低風險，提高效率的途徑在於用人，而風險的來源也在於用人。提高效率的簡單途徑就是讓那些比我們效率更高或拿錢更少的人替我們工作，其簡單表述就是“三個人幹五個人的活拿四個人的錢”。如果完全是可以靠機器設備完成的工作，可靠性就比較高，對管理的要求也低。但是，企業中越是重要的工作，例如各項決策，大多做不到自動化。換句話說，如果有一天決策工作也可以由計算機來代替的話，人類存在的必要性就喪失了。用人就會有風險，“疑人不用，用人不疑”對於管理者來說是有條件的。管子曰：“上失其位則下逾其節”，沒有可靠管理保障的信任導致的悲劇比比皆是。

另一個問題是：你們是希望我說真話還是假話？一般得到的回答是：“真話”。但是，管理者追求的，或者說依靠的並不是“真實”，而是“有效”。管理者說的話應該是以有效與否來區分，而不是以真假來區分。我們可以從很多角度去看待世界，針對不同的目的需要採用不同的視角。例如，我們鼓勵“先天下之憂而憂，後天下之樂而樂”，鼓勵“舍己為人”，但是在乘飛機時我們聽到的安全須知卻是“先戴好自己的呼吸面具再說明他人”。我們鼓勵將軍愛護士兵，但吳起愛護士兵卻使其母親痛泣。我們鼓勵誠實正直，但鲍叔牙卻難當重任。

　　吳起為魏將而攻中山，軍人有病疽者，吳起跪而自吮其膿，傷者之母泣。人問曰：“將軍於若子如是，尚何為而泣？”對曰：“吳起吮其父之創而父死，今是予又將死也，吾是以泣。”

——《說苑·复恩》

　　管仲寝疾，桓公往問之，曰：“仲父之疾甚矣，若不可諱也。不幸而不起此疾，彼政我將安移之？”管仲未對。桓公曰：“鲍叔之為人何如？”管子對曰：“鲍叔，君子也，千乘之國，不以其道予之，不受也。雖然，不可以為政。其為人也，好善而惡惡已甚，見一惡終身不忘。”

——《管子·謀失第二十五》

　　衆所週知，文藝有文藝的規則，有其美的判斷標準，不然也不會有諾貝爾文學獎。但是，文學家和管理者看待文學作品的眼光是不一樣的。毛澤東的《在延安文藝座談會上的講話》所強調的第一個問題是：“我們的文藝是為什麼人的？”盡管可能從文學的角度這個問題提得很不恰當，但從管理者角度看卻是至關重要的。其實，就連宗教也是如此，否則就不會有十字軍東徵。管理者並不刻意強調真假、對錯，他們強調的是“有效”。管理者並不刻意強調好人、壞人，他們強調的是人是否勝任、是否有價值。管理不強調絕對的標準答案，而看相對的運用效果。衆所週知：“一個人做一件好事並不難，難的是一輩子做好事不做壞事”。反過來說這句話也成立：“一個人做一件壞事並不難，難的是一輩子做壞事不做好事”。好人、壞人是針對不同人的價值觀而言的，而勝任與否則是相對於目的和任務而言的。“慈不掌兵，義不守財”並非可以簡單地認為“仁慈的人不能帶兵，講義氣的人不能管錢”。就如同商家要講誠信，但絕沒有商家會將進貨價格、渠道輕易告訴別人。這里有“大慈”與“小慈”、“大義”與“小義”、“大誠”與“小誠”之分。關羽講兄弟小義而忘國家大義，這不是有效的管理者所看重的。

　　陳平為人卑鄙油滑，就連劉邦的親信週勃和灌嬰都認為使用陳平是“用了一個可算是毒藥的人”。但是，劉邦重用了陳平，不僅如此，陳平後來還做了漢朝的宰相。陳平的引見人魏無知的一席話幫劉邦下定了決心：“如果現在尾生和孝己還活在世上，你會用他們嗎？”尾生為履約而死，孝己則是著名的孝子，兩人可謂做人的楷模，但劉邦認為：“當前正處於決定勝負的關鍵時刻，尾生之信，孝己之孝，沒有任何益處”。劉邦重用陳?後，陳平給他出了幾個重要的計謀，這幾個計謀非常有效，但全是“毒計”，是講求做人的君子所不願採納的。正如司馬遼太郎所言：“從古到今，人類創建出許多理論體系，並信奉這些體系。其實大多數體系都是建在謊言這樣脆弱的基础上的。劉邦沒有學識，也正因為它沒有學識，不論是儒家還是道家學問中那種虛僞的東西，他也沒有沾染。”

——司馬遼太郎《項羽與劉邦》

　　管理就是“用正確的人按照正確的方法將正確的事情做正確”。這裡面有四個“正確”，但只有一個正確是管理者可以依賴的，也是可以學到的，那就是“正確的方法”。正確的人、正確的事有時可遇不可求，正確的結果需要通過正確的人去完成，如果沒有正確的方法，正確的人會變成不正確的人，也找不到正確的事，即使找到正確的事也會得到不正確的結果。正確的方法是管理學教育的核心，本書會重點談到專案管理的正確方法。此外，管理比其他學科更有彈性，更能體現“條條大路通羅馬”這個道理。但是，不管什麼樣的管理方法，如果它是正確的，或者說是有效的，它必然有一個共同的基础——對人性的了解。很多管理方法的失敗在於管理者不了解人性，甚至有意識地否認人性，最常見的現象就是試圖“以天下人之公成一己之私”。

　　管子曰：“不明心術而欲行令於民，由倍招而必拘之”，即不了解人的本性而試圖對老百姓發號施令，就像背對著靶子射箭而期望每次都射中一樣。之所以他能說明齊國成為春秋五霸第一霸，就在於他認識到：“政之所興，在順民心；政之所廢，在逆民心。民惡憂勞，我佚樂之；民惡貧賤，我富貴之；民惡危墜，我存安之；民惡滅絕，我生育之。能佚樂之，則民為之憂勞；能富貴之，則民為之貧賤；能存安之，則民為之危墜；能生育之，則民為之滅絕。”

——《管子·牧民第一》

　　企業開年度會議常見的現象是老闆在上面聲嘶力竭畅談理想，員工在下面玩弄手機或在記事本上練字畫畫。我曾經在一個高科技公司做過一個小實驗。董事長主持完年度會後，公司舉行聯歡晚會請全體員工參加，在聯歡會上表演節目的間隔中將進行抽獎。抽到員工號的人可以登台領獎，但領獎前必須抽取一個問題並回答正確。這些問題都是公司年度會議上談論的事項。晚上11點，董事長抽取一等獎號碼，被抽中的是一個後勤部門的員工，而她抽的卻是一個市場開拓方面的問題。她流利地答出了問題，抱走了筆記本電腦。原來，在聯歡晚會前大家就紛紛找到會議紀要背熟，生怕抽到自己卻答不出問題而在全體員工面前丢人現眼。

本文摘自《專案思維與管理關鍵（第2版）》

　　在變化的時代，迅速整合利益相關方以滿足大量獨特性需求的專案管理能力將成為企業生存和發展的一種核心能力，正確的思維方式是其管理人員開展有效工作的基础保障。
　　系統思維是本書的基本思維方式，而圍繞專案生命週期的利益相關方管理則是本書的主線。
　　基於系統思維，本書闡述了企業贏利模式和企業管理的互動關係、專案和企業的互動關係、專案團隊和職能部門的互動關係、企業和合作伙伴的互動關係等，並提出了如何運用統一的專案管理原則以應對不同特點的專案、如何搭建企業專案治理平台以避免專案經理難以承擔責任的問題、如何建立和專案合作伙伴的關聯關係以提高協同效應等專案管理和治理機制。
　　按照專案生命週期各階段利益相關方的責權利關係，本書闡述了成功管理專案需要開展的關鍵工作內容，包括專案決策、啟動、範圍控制、資源組織、風險管理、進度計劃、溝通管理、團隊建設、沖突處理、績效管理、專案收尾等方面。本書提供了有效開展這些管理工作的思想和方法。
　　本書適合企業和其他組織中的高層管理人員、專案經理以及有一定專案管理實踐經驗的人員閱讀，也可作為專案管理研究人員的參考書。