作為公關策略的民族主義

　　民族主義情結，不僅成為早期華為內部企業文化建設的主要內容，其實也是公司對外彰顯的企業形象之一。

　　上世紀80年代至90年代，中國電信設備市場是一個“七國八制”的市場，即來自七個國家的八家廠商、八種制式的機型壟斷了國內市場。具體就是，來自日本的NEC和富士通，來自美國的朗訊，來自加拿大的北電，來自瑞典的愛立信，來自法國的阿爾卡特，來自德國的西門子和來自比利時的BTM等八家跨國企業分別佔據了中國市場。這些設備不但價格昂貴，而且由於制式不同，電話經常掉線，給普通消費者的使用帶來極大的不便。1989年，“巴黎統籌委員會”對我國實施大型程控交換機禁運制裁，更讓人們對這種被動的市場格局產生了受制於人的複雜感受。

　　憑借著可以媲美外國同行的產品C&C08的成功推出，華為成為有望打破“七國八制”僵局的重要成員，呼應了改革開放潮湧時期人們對中國民族企業的期望。華為自身認識到這樣的期望，並對這種期望不斷加以強化，樹立出抗衡外企壟斷之勢的企業英雄形象。

　　1994年7月20日，總第8期《華為人》上，刊登了一則背景為中國地圖的大幅廣告：“從來就沒有什麼救世主，也不靠神仙皇帝，中國要發展，唯有靠自己。”1994年8月20日，總第9期《華為人》上，華為的廣告語是：“任何時間，任何地點，華為都意味著高品質。”

　　1994年10月2日，《華為人》開篇文章的標題以紅底黑字寫著：“中國人民有志氣、有能力，在不遠的將來，趕上和超過世界上最發達的國家。”1994年，胡錦濤視察華為時，任正非本人在匯報中也提到，華為參加北京電信展覽時，其產品被用戶親切地稱呼為中國人的爭氣機。而他本人更表示：“華為的觀點是與國外廠商競爭，而不是與國內同胞搶市場。”

　　在固化民族企業的形象之同時，華為也在政府層面進行公關，籲求國家提供更加公平的競爭環境。任正非在《對中國農話網與交換機產業的一點看法》的文章中說，國外廠家憑借雄厚的財力和本國政府的支援打進了中國市場，而整機進口產品實行免稅、減增值稅政策，國產產品納全稅，這非常不利於民族工業的發展。他透露說：“上星期天（1994年6月19日），江澤民總書記在深圳接見了我，多次談及通信產業的政策。中央財經領導小組也說了，國家要有主力機型，要逐步以國產為主，國家很快解決取消國外交換機利用商業貸款獲得免除關稅、增值稅的做法，保護國內工業，使國內工業出於公平競爭[ 1986年4月，國家對通信技術設備進口實行減免關稅政策，對郵電通信的技術改造專案實行海關半稅政策。同時，國家對使用外國政府貸款、世界銀行和亞洲開發銀行貸款購買的通信設備實行全免關稅政策。

　　——《中國郵電：三十年間脫胎換骨》]。”

　　換一種角度來說，華為企業文化里所彰顯的民族主義精神，也可視為對自身作為一家民營企業的辯詞，或者說一種對公衆的表態，任正非需要向外界表明，華為雖然是一家民營企業，但同樣具有高度的社會責任感和使命感。這在民營企業地位不高而又身處通信設備制造這種稍顯敏感且市場封閉、四處門檻的行業的華為來說，是具有現實意義的。並且，對民族精神的信仰，可以證明公司是一家具有長期發展目標的公司，這對於培養客戶對公司的信賴也有重要說明，因為通信設備高投入和運行長週期等特點，使運營商需要它的供應商具備提供長期服務的能力。

　　實際上，華為成立之初，國內類似的小型電信設備商有上百家之衆，直到1993年C&C08的研制成功，才擺脫了與這些規模甚小的同行的糾纏，走向了更加快速的發展道路。因此，當華為的主要產品由小型模擬交換機轉變為大型數字程控交換機時，它的主流客戶也由賓館、企業等單位，變為具有政府背景的國有電信運營商。但是，當時號稱“巨大中華”的中國四大通信設備巨頭中，僅有華為是純粹的民營企業，所有制身份另類。

　　中國的改革開放雖然在1978年就開始了，但民營企業的發展卻經歷許多波折，在很長一段時間裡，非公有制經濟的合法性一直是理論界讨論的話題，吳敬琏1997年提交給中共十五大政治報告的寫作建議中，還曾經提到：“現在民營企業家和外資企業主常常心存‘政策會不會變’的疑慮，缺乏投資積累的意願和長期發展的信心。”整個社會對民營企業的認知是在新世紀之後才有很大的提升的。在很多人眼里，盡管國有企業工資收入低，但是員工保障度高，企業與國家和職工之間在某種意義上形成了一種“無限責任關係”；與之相反，認為民營企業是私人老闆，以賺錢為目的，對民營企業在社會責任的承擔上是信心不足的。

　　民營企業要獲得更廣泛的認同，就需要在企業價值觀的建立上彰顯它的社會責任意識。顯然產業報國的民族精神是一個很好的題材，不但能夠喚起最大的共鳴，且與中國民?經濟發展的歷史有深刻聯繫。

　　這對於仍然聚焦國內市場的華為來說，可能尤需如此了。華為要以民營企業的身份，進入國有企業為主的中國市場，與那些大型國有電信運營商做生意，就需要有一套與之匹配的話語系統，讓客戶（以及客戶背後的影響力量）對自身無論是在企業的實力還是社會責任等方面，都具有同樣的信任。在與北京電信局就C&C08設備的簽訂儀式上，任正非介紹公司實力之餘，就提到華為是“在中國激烈的通信市場競爭中和與世界電信巨子較量中脫穎而出”的公司，呼應了中國電信領域對“七國八制”佔領中國通信格局的不滿。

　　中國市場如此，國際市場也經常是這樣。在早期的國際化拓展中，華為也經常需要借力中國外交力量，比如最早的幾份海外訂單，就來自對華友好的幾個國家；又比如最早對俄羅斯的投資，1997年與俄羅斯電信等合資成立貝託華為（BETO-Huawei Joint Stock Co.），就是在俄總統葉利欽訪華之後不久進行的。換言之，要與國有企業客戶走得更近，能在政府外交行動中借力，就需要有一套對方認可的企業文化來證明自己的價值。簡而言之，華為企業文化的語言，對內要能夠激發組織能力，對外要與它的市場狀況相適應。

　　這套民族精神的語言論述，除了具備市場公關和政府公關的價值，也具有與公衆公關的價值，使輿論不把華為視為另類，遭遇“毀谤”。

　　華為雖然身為民營企業，是任正非口中時常強調的“沒有背景，也不擁有任何稀缺資源”的公司，發展速度卻突飛猛進，這的確是很讓人關註的。作為一個經歷過“反右”“文革”等政治運動，以及改革開放後“整頓民營企業”“姓資姓社大讨論”的人來說，任正非十分敏感於這種狀況潛在的危險，他在2001年寫的《我的父親母親》中曾經提到，華為的快速發展引來了大量的報道，這些報道“毀譽參半”，讓歷經“文革”痛苦的任正非母親十分不安：“媽媽是經過‘文革’痛苦煎熬過的，對榮譽不感興趣，對一些不了解我們真實情況的文章卻十分憂心。”

　　任正非安慰母親說，華為不是上市公司，沒有對外公示自己的責任，同時也強調了華為的社會貢獻：“我們去年交稅20億多，2001年要交40多億的稅。各級政府對我們都信任。我們不能在媒體上去辯論，這樣會引起爭論，國家紙太貴，為我們這樣一個小公司爭論太浪費。為我們這樣一個小公司，去干擾國家的宣傳重點，我們也承擔不了這麼大責任。他們主要是不了解，我們也沒有介紹，了解就好了。媽媽舒了一口氣，理解了我的沉默。”這一段話，既是任正非對母親的勸慰，也可視為對外界的一種自我辯護。

本文摘自《華為哲學概論》

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　　本書對華為企業文化的運作方式與成功路徑做了深入分析，闡述了有關華為的最新、最熱門的危機話題，並對其危機的產生原因及應對之法提出了自己的判斷和見解。把華為的成功與危機放置在同一個參考系統中觀察，在分析華為的成功路徑的同時，也指出其中埋伏的隐患，把華為的成功與危機作為一件事情的正反兩面進行了解讀。