2000年的時機

　　雖然華為在上世紀90年代中後期已經進入了一些海外市場，但大規模的海外開拓卻是在2000年以後。這一時間點，與任正非在1995年提出的跨世紀大規模跨出國門的計劃是一致的，但也正好包含了兩大宏觀環境因素：一是中國即將加入WTO，二是全球IT泡沫行將破滅。

　　隨著中國加入WTO，經濟全球化的速度必然越來越快，也將越來越深化，作為一種標準化的產業，通信產品的技術指標全球統一，外國產品容易進入中國，中國產品也方便走出國門，因此，如果不主動出擊，就只有坐以待斃，被動接受外企進入國內的競爭。任正非看到了華為在通信產品標準化特點中的優勢，那就是能夠通過大規模的複製，有效地降低產品成本。任正非曾經說：“沒有大規模的市場營銷，就發揮不了軟體拷貝的附加值優勢。”這句話的背後含義是，要用市場的強勢行動激發成本的比較優勢，這也是為什麼華為把研發基地放在中國，而大量派出市場營銷精英進軍海外的重要原因。

　　大舉進軍海外的另一個重要機遇，就是發生在世紀之交的IT泡沫破滅。2000年IT泡沫破滅之前，大批風險投資家和大企業爭相向創業公司投入重金，甚至包括那些業務並不成熟的公司。2001年，國際電信市場發生了劇烈的變化，電信投資比2000年下降了50%，華為的同行此時普遍採取了收縮戰略，從收益較低的市場中退了出來，也包括縮減研發投入和員工規模。有些西方電信公司由於收縮過快，以至於一蹶不振。從2000年到2003年間，朗訊公司在全球裁減了約占原來員工總數近2/3的崗位，3年裁員8萬人；同期阿爾卡特裁員2萬；兩家公司合並時再次裁員8800人。

　　同行的收縮給華為帶來了彎道超車的時機。在此期間，華為反其道而行之，實行了毛澤東遊擊戰術的“敵退我進”的原則，加大對研發和市場的投入，除了派駐大量的員工進入海外，還將2001年的研發投入增加到了2000年的2倍。這雖然是十分冒險的舉動，卻有效地把握了宏觀大趨勢，2002年，盡管銷售收入遭遇了負增長，但海外收入卻由2000年的1億美元增至5.5億美元。

　　除了兩個宏觀機會點，任正非還觀察到了另一個內在機遇，就是華為與同行之間的年齡結構優勢。他在1996年對市場和研發人員的講話中說：“我們的隊伍平均年齡在25歲，下世紀剛剛進入成熟期。而發達國家的一些著名公司，剛好處在老人退役，新人交替的歷史時期，剛好會出現三五年的時間縫隙，給了我們突擊的機會。”因此，如果在這個時機到來之時，公司的管理水平能和團隊年齡一樣，正好進入成熟期的話，“將促進我們在國際市場占有有利地位，這是十分有希望的”。

　　為鼓舞更多的人前往海外工作，2000年底，華為舉行了一場“歡送海外將士出徵大會”，以隆重其事。任正非在大會上慷慨陳詞，發表了名為《雄赳赳 氣昂昂 跨過太平洋》的講話。他在講話中鼓動道：“是英雄兒女，要挺身而出，奔赴市場最需要的地方……為了祖國的繁榮昌盛，為了中華民族的振興，也為了華為的發展與自己的幸福，要努力奮鬥。”他同時也指出，中國企業走向世界，也是在主動肩負民族振興的希望，是一種偉大的趨勢：“我們要選擇在這樣一個世紀交替的時刻，主動地邁出我們融合到世界主流的一步。這，無疑是義無反顧的一步，但是難道它不正承載著我們那實現顧客夢想，成為世界一流設備供應商的使命和責任嗎？難道它不正是對於我們的企業、我們的民族、我們的國家，乃至我們的個人，都將被證明是十分正確和富有意義的一步嗎？”激情澎湃的講話，勾勒出一個波瀾壯闊、充滿希望的圖景，也將一個企業領袖所具有的雄心、眼界和魅力展露無遺。

本文摘自《華為哲學概論》

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　　本書對華為企業文化的運作方式與成功路徑做了深入分析，闡述了有關華為的最新、最熱門的危機話題，並對其危機的產生原因及應對之法提出了自己的判斷和見解。把華為的成功與危機放置在同一個參考系統中觀察，在分析華為的成功路徑的同時，也指出其中埋伏的隐患，把華為的成功與危機作為一件事情的正反兩面進行了解讀。