“搖一搖”度過華為的冬天
2001年2月，華為另一份內部刊物《管理優化》發表了任正非在公司科級以上幹部大會上的講話——《2001年十大管理工作要點》，這篇講話也就是後來流傳最廣的任正非文章《華為的冬天》。
講話發表之時，IT泡沫尚未破裂，全球IT及互聯網行業仍是一片欣欣向榮之態。而華為自創業以來，幾乎每年都實現了顯著的銷售增長。正是所謂太平日久的時期，巨大的成功仿佛呼應著全球IT泡沫的繁榮。
任正非在講話中並沒有分析全球IT泡沫對華為的影響，他更多是基於經濟週期波動的客觀規律，居安思危，提出了自己悲觀的判斷。因此，待泡沫破裂時回顧此文，更是令人欽佩這篇文章所蘊含的哲學式見解。
這篇講話發表於歲末年初之際，本是一份慣例性的年度報告，但任正非在講話中並沒有談論一年來的業績，卻在開篇就大談危機，他設問道：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？”接著說道，“我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。”
在經過長篇大段議論“危機”之後，講話才轉而提出2001年的十大管理要點，這些管理要點，大部分都是務虛的內容，主要包括：均衡發展、對事負責、自我批判、幹部評價、循序改進、模闆化運作以及冷靜對待外界議論。應該說，這些要點除了個別之外，大多是任正非在華為反复強調、一以貫之的理念，其中如自我批判，更是在2005年以後，確定為華為的核心價值觀之一，而均衡發展、循序改進這兩點內容，也可以納入任正非後來提出的“開放、妥協與灰度”的思想中。
事實證明了任正非呼喚危機的必要性，華為2001年的銷售收入雖然較2000年有所增長，但2002年出現了下滑；而淨利潤方面，2001年、2002年更是連續下滑，2001年的淨利潤不到2000年淨利潤的75%，而2002年的淨利潤不及2001年一半。
IT泡沫破滅帶來的影響席卷全球，世界主要電信運營商普遍壓縮了開支，而由於大規模投入海外市場以及研發，華為同樣面臨著巨大的生存壓力，在任正非看來，當時甚至到了濒臨破產的邊緣。任正非說，華為能夠活下來，是“當時的落後救了我們”。他的意思是，因為落後，所以在IT泡沫繁榮時，華為沒有盲目地追求技術領先，因此沒有造成巨大損耗。任正非在後來的一次非公開訪談中如此評價當時的對手，他說：“北電和朗訊這些公司，它們是吃牛排長大的，它們跑得太快了，到坑邊時就掉了下去。華為是吃草的，跑得比較慢，到坑邊時，還抓住了兩棵小樹，搖一搖就又上來了。”這一描述可謂生動傳神。
而讓華為“搖一搖”然後上岸的小樹，就是子公司安聖電氣。2001年10月，華為將下屬的深圳市安聖電氣有限公司全部股權以7.5億美元轉讓給艾默生，這給公司穿上了一件厚厚的“棉衣”，任正非說，安聖電氣做的這件棉衣夠華為穿兩年，就算沒有銷售額，也足以保證全體員工這兩年的工資落袋無虞，他鼓舞大家說：“我們熬到第三代移動通訊投入的時候，就可以好好撈一塊蛋糕，好好慶祝一下。”
事實也是如此，經過2001至2002年的下滑之後，華為經過“搖一搖”，2003年的銷售收入重又實現了飛速的增長，銷售收入達26.9億美元，較2002年增長26.6%；淨利潤3.84億美元，是2002年的3.56倍，超過了利潤下滑前的水平。
本書對華為企業文化的運作方式與成功路徑做了深入分析，闡述了有關華為的最新、最熱門的危機話題，並對其危機的產生原因及應對之法提出了自己的判斷和見解。把華為的成功與危機放置在同一個參考系統中觀察，在分析華為的成功路徑的同時，也指出其中埋伏的隐患，把華為的成功與危機作為一件事情的正反兩面進行了解讀。
講話發表之時，IT泡沫尚未破裂，全球IT及互聯網行業仍是一片欣欣向榮之態。而華為自創業以來，幾乎每年都實現了顯著的銷售增長。正是所謂太平日久的時期，巨大的成功仿佛呼應著全球IT泡沫的繁榮。
任正非在講話中並沒有分析全球IT泡沫對華為的影響，他更多是基於經濟週期波動的客觀規律，居安思危，提出了自己悲觀的判斷。因此，待泡沫破裂時回顧此文，更是令人欽佩這篇文章所蘊含的哲學式見解。
這篇講話發表於歲末年初之際，本是一份慣例性的年度報告，但任正非在講話中並沒有談論一年來的業績，卻在開篇就大談危機，他設問道：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？”接著說道，“我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。”
在經過長篇大段議論“危機”之後，講話才轉而提出2001年的十大管理要點，這些管理要點，大部分都是務虛的內容，主要包括：均衡發展、對事負責、自我批判、幹部評價、循序改進、模闆化運作以及冷靜對待外界議論。應該說，這些要點除了個別之外，大多是任正非在華為反复強調、一以貫之的理念，其中如自我批判，更是在2005年以後，確定為華為的核心價值觀之一，而均衡發展、循序改進這兩點內容，也可以納入任正非後來提出的“開放、妥協與灰度”的思想中。
事實證明了任正非呼喚危機的必要性，華為2001年的銷售收入雖然較2000年有所增長，但2002年出現了下滑；而淨利潤方面，2001年、2002年更是連續下滑，2001年的淨利潤不到2000年淨利潤的75%，而2002年的淨利潤不及2001年一半。
IT泡沫破滅帶來的影響席卷全球，世界主要電信運營商普遍壓縮了開支，而由於大規模投入海外市場以及研發，華為同樣面臨著巨大的生存壓力，在任正非看來，當時甚至到了濒臨破產的邊緣。任正非說，華為能夠活下來，是“當時的落後救了我們”。他的意思是，因為落後，所以在IT泡沫繁榮時，華為沒有盲目地追求技術領先，因此沒有造成巨大損耗。任正非在後來的一次非公開訪談中如此評價當時的對手，他說：“北電和朗訊這些公司，它們是吃牛排長大的，它們跑得太快了，到坑邊時就掉了下去。華為是吃草的，跑得比較慢，到坑邊時，還抓住了兩棵小樹，搖一搖就又上來了。”這一描述可謂生動傳神。
而讓華為“搖一搖”然後上岸的小樹，就是子公司安聖電氣。2001年10月，華為將下屬的深圳市安聖電氣有限公司全部股權以7.5億美元轉讓給艾默生，這給公司穿上了一件厚厚的“棉衣”，任正非說，安聖電氣做的這件棉衣夠華為穿兩年，就算沒有銷售額，也足以保證全體員工這兩年的工資落袋無虞，他鼓舞大家說：“我們熬到第三代移動通訊投入的時候，就可以好好撈一塊蛋糕，好好慶祝一下。”
事實也是如此，經過2001至2002年的下滑之後，華為經過“搖一搖”，2003年的銷售收入重又實現了飛速的增長，銷售收入達26.9億美元，較2002年增長26.6%；淨利潤3.84億美元，是2002年的3.56倍，超過了利潤下滑前的水平。
本文摘自《華為哲學概論》
本書對華為企業文化的運作方式與成功路徑做了深入分析，闡述了有關華為的最新、最熱門的危機話題，並對其危機的產生原因及應對之法提出了自己的判斷和見解。把華為的成功與危機放置在同一個參考系統中觀察，在分析華為的成功路徑的同時，也指出其中埋伏的隐患，把華為的成功與危機作為一件事情的正反兩面進行了解讀。