“農村包圍城市”的背後

　　任正非之所以決意要自行研發，而放棄當時利潤尚且不錯、經營難度和風險更小的代理生意，既與他本人的雄心壯志有關，也與他當時的一個認識有關係。在南油集團因200萬貨款收不回來引來官司之後，任正非自學了大量的法律知識，從法律中他學會了市場經濟的運行機制，他認為，對企業而言，客戶和貨源是兩個關鍵。在市場有所了解和鋪墊的情況下，產品開發就成為首要任務。在一次專家訪問座談會上，任正非直言不諱地說，華為不是郵電系統內的企業，也不是政府下屬機構，其實就是沒有客戶基础，“我們只有建立強大的生產基地，提供技術領先產品。這是我們唯一的法寶”。

　　各類程控交換機的成功研發，意味著貨源是可控的了，華為要做的，就是在沒有強大的客戶基础的條件下，建立起客戶關係。華為的市場戰略，概括起來，就是“農村包圍城市”，從基础薄弱，發展不成熟的農村市場或是欠發達市場做起，向要求更高，利潤也不錯的成熟市場邁進。這與毛澤東創立的革命路線是一脈相承的。

　　不僅華為這麼做，華為的國內同行其實也都是這麼做的，這是囿於當時的現實環境和行業本身的特性所限，必然要走的路徑。衆所週知，通信設備市場是一個週期較長的市場，一旦電信運營商選擇了哪家設備商合作，就會在很長的時間內保持這種合作關係，由後者為其提供設備的安裝、維護和更新等一系列服務。跨國電信設備商許多都是百年企業，它們的產品性能先進、質量可靠，自然就佔據了需求更旺盛、發育更成熟的城市市場，因此國內設備商只有去開發那些它們無暇兼顧、需求零散、維護困難的農村市場。總比華為慢幾拍的中興通訊，在登入歐洲市場時，實行的也是這條戰略，從邊緣小專案做起，然後才有機會獲得核心大單。

　　農村市場盡管是跨國同行嘴下的殘羹剩炙，但是地域廣袤、潛力巨大，仍然大有可為。最關鍵的是，這個市場之大，足以為華為提供一個由弱變強的“機會窗”。任正非多年後回憶這段歷程時，仍然滿懷激越和感恩，他說：“市場需求竟如此巨大，以致質量好、水平高的國際廠家的產品，全力生產也不能滿足基本供應，大量農村及中小企業需求的機會窗，開放給了我們。”“我們至今仍深深感謝那些寬容我們的幼稚，接受我們的缺陷，使我們能從一個幼兒，成長到今天的人們。”

　　1993年，憑借各類農村用局用程控交換機投入市場，華為當年的銷售收入取得了4.1億人民幣的佳績。這對於奮鬥中的華為人來說，無疑是一個巨大的激勵。然而，對於未來的華為來說，需求差異巨大的農村市場，留給華為的更大財富是發展出了一種“以客戶需求為中心”的文化導向。

　　實際上，C&C08對於農村市場最大的優勢並不是所謂的技術先進，而是其可靠性高、適應力強、易維護等特點。任正非曾在《華為人》上專門論述了中國農村通信網的幾大特徵：其一是發展不平衡，傳輸手段複雜多樣，交換設備層次多，接口複雜；其二是標準、非標準並存，網路複雜，計費方式多樣；其三是話音通信為主，兼容數字業務；其四是維護力量有限，對交換機的防護要求高；其五是環境差，對交換機的防護要求高。這其實說明，在農村市場重點發展一家大型通信設備公司的產品有助於終結上述現狀，而更加理解中國市場的國內企業顯然具有更大的優勢。

　　可以說，任正非對市場有著十分深刻的認識。C&C08的開發就充分考慮到了農村市場的上述特徵，對之有著專門的設計。北京房山郵電局的一位副局長在C&C08的研讨會上說：“C&C08特別適合北京地區縣局：一是防雷好；二是用電省。其他廠家的設備用電比較大，作為2000門電話局還需要交流櫃、變壓器及整流器等等，而華為設備在這方面就省了不少投資。三是處理能力特別強，解決了2000—6000門電話局話務量的阻塞問題。四是接口豐富，將來擴展時，軟硬體無需花錢或花錢不多。”

　　除了在產品開發上考慮客戶的獨特需求外，華為在客戶服務上也十分積極。國外同行一般只在省會大城市設立服務點，因此，一旦交通偏遠的農村地區的設備出現了故障，往往很難得到維修；同時，國外公司的產品價格高，服務態度差，也造成了中國客戶對它們的不滿。與跨國同行根深蒂固的刻闆乃至傲慢相比，華為的客戶服務明顯更加靈活並且更具親和力，其中一個最突出的特點就是隨叫隨到，積極主動。有則故事很能說明問題：1996年的一個傍晚，華為南昌用戶服務中心的一名已經50多歲的秘書，在下班的路上突然接到了用戶電話，告知上饒鐵路電務段的一台HJD48機遭到雷擊，急需幾塊備闆。得知訊息後，這名秘書沒有任何推辞，跑步趕上了火車，站了三個多小時才找到座位，到達上饒時已是淩晨3點多。工作了一個多小時後，她又因辦事處無人值守的原因，堅辞當地電務段段長要她留下來休息的請求，連夜趕回了南昌工作。

　　在一段時間裡，防雷擊、防鼠咬、服務好這些簡單要素是華為產品成功的制勝原因。除此之外，我們也不能忽視民族情感對市場的影響。“巴黎統籌委員會”曾對中國實施了大型程控交換機禁運制裁，因此，以“巨大中華”為首的中國通信設備公司的萬門數字程控交換機投入市場後，被中國輿論視為“群體突破”，並有望實現“走出國門參與世界市場競爭大格局”的目標。在早期的《華為人》上，經常可以看到各地郵電局給華為一線員工的表揚信或感謝信，這些來信不僅對當事人表示感謝，反映出華為在客戶服務方面的高標準品質，還對華為公司的形象贊譽有加，甚至上升到民族榮譽的層次。東北一個地方郵電局副局長寫給華為某員工的表揚信是這樣寫的——

　　 小C同志於11月19日來我局，到達後不顧旅途勞累，直接趕赴裝機地點，開始緊張工作。由於農村支局條件艱苦，吃住在機房，衣服髒了顧不上洗，工作累了稍微休息一下再接著幹，開通三個支局的實際調測時間僅用了五六天。該同志工作嚴肅認真，傳授技術耐心細致，使廠家和用戶結下了深厚的感情。他的工作深受我局幹部職工和地方政府領導的好評。從他身上可以看出華為人的精神風貌，華為公司能有這麼一支過硬的職工隊伍，一定會在通信產品競爭中立於不敗之地。

本文摘自《華為哲學概論》

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　　本書對華為企業文化的運作方式與成功路徑做了深入分析，闡述了有關華為的最新、最熱門的危機話題，並對其危機的產生原因及應對之法提出了自己的判斷和見解。把華為的成功與危機放置在同一個參考系統中觀察，在分析華為的成功路徑的同時，也指出其中埋伏的隐患，把華為的成功與危機作為一件事情的正反兩面進行了解讀。