對業務流程的反思4

福特汽車公司原有的應付賬款流程同供應商的接觸點有三個： 在採購部門是通過購貨訂單，在收貨點是通過收貨憑證，在應付賬款部門是通過發票。三個接觸點意味著存在著三者不一致的大量可能性： 購貨訂單有可能同收貨憑證不一致，也可能同發票不一致，其中之一都有可能同其他的憑證不一致。福特汽車公司通過取消發票，把對外接觸點從三個減少到兩個，從而將不一致的可能性減少了三分之二。其結果，應付賬款部門原先要做的檢查和調整工作成了不必要。這就意味著應付賬款部門的組織機構有可能大大壓縮。

沃爾瑪商店在普羅克特—甘佈爾公司的配合下，對其幫寶適（Pampers）尿片的庫存管理工作進行了再造。這也具體地說明了上述問題及其他問題。幫寶適作為一種一次性的尿片，它是一種大宗商品，同其他商品比較，單價小，但其庫存需要占用的空間卻不小。沃爾瑪商店將這種商品的庫存設在它的配貨中心，根據其零售商店的訂單，將貨發送給它們。當配貨中心的這種商品的庫存量開始偏低時，沃爾瑪商店就向普羅克特—甘佈爾公司再次發出採購這種一次性尿片的購貨訂單。

掌握商品庫存量的要求是保持平衡。這是一件難為之事。庫存量過少，會導致脫銷，顧客不滿意。庫存量過多，會引起占用資金過多，還會增加倉庫保管費用。不僅如此，庫存管理本身就是一種代價高昂的工作。沃爾瑪商店有一個改進商品庫存管理的想法，在同普羅克特—甘佈爾公司接觸的過程中，感到後者接受全國各地零售商的訂貨，掌握商品使用情況的信息，很可能比自己更了解這種一次性尿片進出倉庫的運動規律。於是，沃爾瑪商店向普羅克特—甘佈爾公司提出建議，希望後者承擔起如下責任： 及時告訴沃爾瑪商店，應該在什麼時候為其配貨中心向普羅克特—甘佈爾公司提出幫寶適的訂貨?訂貨的數量多少?沃爾瑪商店則每天向普羅克特—甘佈爾公司報告，它的配貨中心在一天內發往其零售店的幫寶適尿片的數量是多少。普羅克特—甘佈爾公司通知沃爾瑪商店： 到了提出訂貨的時候了，該提出多少訂貨。沃爾瑪商店如果認為普羅克特—甘佈爾公司的建議合理，便予以同意，接著，普羅克特—甘佈爾公司就發貨。

這種新的安排運作得相當成功，以致過了一段時間以後，沃爾瑪商店提出建議： 今後普羅克特—甘佈爾公司可以越過提出購貨建議這一步驟，按照它認為沃爾瑪商店需要這種一次性尿佈的數量，向沃爾瑪商店發貨。換句話說，沃爾瑪商店把補充一次性尿佈庫存的職能移交給它的供應廠商。這也反映了我們上面所說的打破組織機構界限、重新安排工作的原則。不過，現在的這個事例所打破的，不是公司內部的界限，而是公司之間的界限。兩家公司都得到了好處。

沃爾瑪商店免除了為保持幫寶適尿片庫存量而花的費用。而且，由於普羅克特—甘佈爾公司在幫寶適庫存的管理工作上確實勝過沃爾瑪商店，因此，這種一次性尿佈的庫存管理得更有效。從而，零售商得以降低現場的庫存量，減少庫存過多的情況。降低庫存還可以讓沃爾瑪商店配貨中心騰出場地，可以減少零售商用在幫寶適庫存上所需的資金。事實上，現在的庫存管理已實現合理化，以致先是商品流經沃爾瑪商店配貨中心、零售點，進入消費者的手中，然後，沃爾瑪商店才必須向普羅克特—甘佈爾公司支付該商品的貨款。當沃爾瑪商店支付貨款時，它是利用已經從顧客那里收到的現金來支付的。無論我們稱這種安排為負的庫存成本或無限的資本收益率，它對沃爾瑪商店來說，是一件大有好處的事。

任何廠商都可以向沃爾瑪商店供應尿佈，不過，普羅克特—甘佈爾公司通過改進庫存管理，給所提供的尿佈增添價值。它因而成為一家向龐大的零售連鎖網供貨的優先的供應商。普羅克特—甘佈爾公司作為一家優先的供應商，在沃爾瑪商店的店鋪內獲得了增設的貨架，還在這些店鋪過道的盡處尋找堆貨地方。業務流程更新後，對普羅克特—甘佈爾公司本身的業績也帶來了很大的好處。首先，該公司現在能更有效地進行制造活動和後勤工作，它掌握改進產品需求所必需的信息。從其倉庫向沃爾瑪商店供貨不再是毫無規律地大起大落，而是源源不斷，供應量變動也較小。別的制造商和零售商也有這種結合的，例如，萊維•斯特勞斯及其許多客戶也採用了這種辦法，稱之為“源源不斷的補充”。

普羅克特—甘佈爾公司從它同沃爾瑪商店作出新安排中得到的第二個好處，涉及這樣一種觀念，即將企業同外部的接觸點減少到最低程度。在當前這個事例中，也就是指普羅克特—甘佈爾公司的應收賬款流程。在通常情況下，應收賬款的工作要求客戶支付的貨款同客戶的購貨訂單，同供應商自己開的發票相一致。從原理上說，?們應該一致，可是，?實際上，它們並不總是一致。當它們出現不一致時——例如，當不久前價格發生變動時——就會發生沖突，掉入解決沖突的無底洞之中，既耗費大量的精力，又損害買賣雙方之間的關係。但現在，在普羅克特—甘佈爾公司同沃爾瑪商店發生每一筆交易時，普羅克特—甘佈爾公司的應收賬款同沃爾瑪商店只接觸兩次，即在開出發票之後和在支付貨款之時。沃爾瑪商店不再發出購貨訂單，而由普羅克特—甘佈爾公司擔負訂貨的工作。這樣，就大幅度減少了差錯和調解糾葛的必要性。

一名綜合經理是企業同其客戶的唯一聯繫人

我們發現再造業務流程中再三出現的一個特徵，是使用我們可以稱之為“專案經理”(case manager)的工作人員。當某種業務流程的各個步驟很複雜或很分散，以致難於將這些步驟交給單獨一人或甚至一個小組去擔任時，上述機制證明是很有用的。專案經理作為複雜業務流程和客戶之間的緩沖，同客戶打交道，似乎他或她對整個業務流程負責，即使實際上並非如此。

專案經理要能回答和解決客戶提出的問題，就需要接觸那些實際執行業務流程的人員所使用的所有的信息系統，還需要在有問題時能接觸這些人員，必要時要求他們給予進一步的援助。

我們有時候稱這種專案經理為“得到授權的”向顧客提供服務的代表，以區別於傳統的向顧客提供服務的代表，後者往往信息不足、能量不大。得到授權的向顧客提供服務的代表實際上能把工作做好。北卡羅來納州的夏洛特有一家大型公用事業企業，名叫杜克電力公司。它的專案經理處理顧客提出的一切問題，使問題不受實際業務流程的真正複雜性的干擾。這就給顧客以一種假象，似乎他代表了本企業整個的業務流程向顧客提供服務。但這種假象是有益的。

本文摘自《企業再造》

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　　 本書是美國近年出版的一本關於企業管理的畅銷書。西方發達國家現行的企業制度、組織結構和管理是開始於兩百年前的工業社會發展的產物，它強調勞動的專業分工和管理的層級制。隨著科技的發展，人類進入信息社會，過去的管理方法已不再適用。