對業務流程的反思2

業務流程中的各步驟按照自然順序進行

再造業務流程可以擺脫直線順序的僵硬做法，可以在工作中運用自然順序取代人為的直線順序。過去，在常規的工作流程中，一般的情況是，第一個人在把工作交給下一個人去完成下一道任務之前，必須先完成自己擔任的第一道任務。但是，要是在實際上，第二道任務能夠跟第一道任務同時進行的話，那又怎樣呢?把各種任務分成先後，一個接一個地排成直線，這是人為的強加的順序。這種順序使工作的進度緩慢。

在再造後的工作流程中，根據實際情況的需要來安排各項工作的順序。例如，一家制造廠商從接受客戶的購貨訂單到把供應的設備安裝好，共有五個步驟。第一步是確定客戶的需要；第二步，根據這種需要定出企業內部的各種產品的編號；第三步，將上述產品編號的信息下達給各個廠和倉庫；第四步，收到各種零部件後，加以組裝；第五步，將完工的設備發運給客戶，並將其安裝好。各個步驟由企業內不同的部門或組織去完成。

按照傳統的做法，上一個步驟未完成之前，下一個步驟就不開始。但實際上是沒有這個必要的。負責第一步驟的工作人員在收集信息時所花時間的大部分對於著手第五個步驟來說，並不是必要的。然而，由於把主觀武斷的直線順序強加給業務流程，因此，在第一個步驟完成之前，沒有人能著手進行第二步驟的工作。而在對流程進行再造後，只要當第一步驟的工作所收集的信息足以使第二步驟啟動時，第二步驟便迅速開始進行。當第二、三、四步驟在進行時，第一步驟繼續在收集第五步驟所需要的信息。結果是，該公司為完成客戶購貨訂單所花的時間減少了60％多。

我們已經從柯達公司的新產品開發流程中看到了流程擺脫嚴格的直線順序的又一個例子。不必等到產品設計完成，就能著手進行制造部門用的模具的設計工作。新產品的基本設計一經認定是合適的，模具的工程技術人員不但能開始自己的設計工作，而且還能對該產品設計的其餘工作產生影響。

對流程實行“非直線化”從兩個方面加速了工作進度。第一，多種工作能同時進行。第二，一種流程中上一個步驟和下一個步驟之間的時間減少了，從而減少了出現重大的變動，而重大的變動有可能使以前的工作白花時間，徒勞無功，也有可能使前後的工作之間不協調。正因此故，企業遇到的返工少了，而返工乃是延誤時間、推遲交貨的另一個重要原因。

業務流程有多種多樣

我們還可以把再造後的業務流程的第四個共同特徵另外稱之為標準化的結束。傳統的生產流程是為大衆市場提供大批量產品以滿足市場對該產品的需要。所有的投入品都是同樣處理的，從而企業的產出是劃一的，並且是前後一致的。但在市場既多樣化又不斷變化的世界中，這種邏輯是過時的。為了滿足當今環境下的需求，我們需要使同一的流程具有多種的變化形式。每一種變化形式要能滿足不同市場、形勢或輸入的需要。除此之外，這種新的流程還必須具有批量生產那樣的規模經濟效益。

具有多種變化形式或變通辦法的業務流程在起步時的步驟通常都有“分類”以供選擇，以便確定哪一種變化形式在某種情況下工作起來最合適。國際商用機器信用公司對客戶信用的審核程序也作了分類，有三種變化形式： 一種是簡單明確的(完全由計算機來完成)，另一種是比較難辦的(由綜合交易員來完成)，又一種是棘手的(由綜合交易員在專門的顧問的說明下完成)。

我們知道一個人如果想對其房屋建築進行一些改建，向市的有關部門提出申請後，要等上6個月，它才會開會公開聽取其意見。而它最後審議他的申請，予以批準，只花20秒鐘。他的那份附有手畫簡圖的申請書不得不跟開發商打算花成億美元建造高層辦公大樓的申請書經歷同樣的審批程序，而後者的藍圖、計劃書和所用材料說明書等有好多卷。如果該市對建築審批制度進行再造的話，那麼，原先單一的流程可以用兩三種流程取代，即： 一種用於小的工程專案，一種用於大的工程專案，還可以有一種用於中等的工程專案。根據某些預先規定的起點對流程作簡單的分類，就可以使上述那個人的申請書得到迅速又有效的處理。

傳統的流程由於要對付各種各樣的情況，要把特殊的手續和例外的事例也考慮在內，因此流程大多是非常複雜的。與此相反，流程有了多種變化形式後，由於每一種變化形式只需要處理適合它處理的事項，因此是簡單明了的，沒有特殊的事項和例外的事例要辦。

哪里最合適，就在哪里安排工作

流程再造中一再出現的第五個課題是，打破組織機構的界限安排工作。在傳統的組織中，工作是圍繞專業人員安排的——這不僅是就基層而言。會計師知道怎樣記賬，採購員知道怎樣訂貨。於是，當會計部門需要新的鉛?時，由採購部門去採購。採購員找供貨商，談價格，簽訂單。之後是，看貨色，根據發票付款，最後是會計部門得到了鉛筆，除非那個被認定的供貨商正巧鉛筆缺貨，決定改為採購鋼筆取代鉛筆。

這種流程涉及幾個部門，加上與跟蹤記錄所有的文件，協調流程的各個部分有關的間接管理費用，因而是很花錢的。我們獲悉，有一家公司作了一次有控制的試驗，得知為了採購價值3美元的電池，公司內部支出了100美元的費用。它還發現它簽發的購貨訂單中有35％的訂單的金額在500美元以下。

為了一筆不超過500美元的採購支出，企業本身要花費100美元，這種概念是令人不安的。於是，該公司決定將採購所需物品的職責下放給該流程的客戶；換句話說，現在由會計人員——其他任何人也一樣——自己去採購自己需要用的鉛筆。由於採購時可以讨價還價，接觸到一系列的供應商，會計人員懂得向誰購買，出什麼價錢。該公司給每一個下屬經營單位發一張信用卡，資金限額為500美元。每到月底，發放該信用卡的銀行給該公司發來信用卡上所有往來的記錄，該公司將其登記在公司對內的總分戶賬上，於是會計人員為購買其所用的鉛筆而支付的貨款記入有關的帳戶上，從會計人員的預算款內支付。

本文摘自《企業再造》

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　　 本書是美國近年出版的一本關於企業管理的畅銷書。西方發達國家現行的企業制度、組織結構和管理是開始於兩百年前的工業社會發展的產物，它強調勞動的專業分工和管理的層級制。隨著科技的發展，人類進入信息社會，過去的管理方法已不再適用。