對業務流程的反思1

到現在，應該可以看清楚，再造後的業務流程跟傳統的業務流程看起來有很大的不同。可是，更確切地說，再造後的業務流程在外表上究竟有什麼特徵呢?

這個問題是無法簡單回答的，因為再造後的業務流程有多種不同的形式。盡管如此，我們還是能就再造後的業務流程的特徵作詳細的闡述。

我們曾經觀察並參與了幾十家公司的改革專案。與此同時，我們註意到上述公司種種不同的業務流程之間有著驚人的相似之處。這些相似之處超越了工業部門的不同行業，甚至超越了特定流程的本身。一家汽車制造公司的業務流程在經過再造之後的行之有效的東西，對一家保險公司或一家零售商來說，也有某種適用之處。

經歷過再造的企業出現問題是很正常的現象，原因在於一家再造後的公司同傳統的工業組織在外表上頗為相像，都是從一組基本的前提出發。工業模式所根據的基本前提是，工人的技術單調，而培訓既缺乏時間，又缺乏基础。這個前提必然會要求： 派給工人的工作或任務要非常簡單。此外，亞當•斯密認為，人們只有在從事同一種很容易了解的任務時，工作效率才會最高。可是，要把種種簡單的任務都連結起來，就需要有複雜的流程。兩百年來，公司和企業為了取得簡單任務的好處，卻接受了複雜流程帶來的不方便、低效率和高成本。

在再造時，我們把原有的工業模式颠倒過來，也就是說，為了滿足當前時代對質量、服務、靈活性和低成本的需要，業務流程必須簡單化。這種對簡單化的需要對如何設計業務流程和如何設計設定組織機構有著極大的影響。

下面是我們經常看到的再造後的業務流程經常出現的一些共性、問題或特徵。

若幹種職位組合成一種職位

再造後的流程有一個共同的最基本的特徵，即不存在流水線，也就是說，原先的若幹種不同的職位或任務被整合或壓縮成一種。我們看到國際商用機器信用公司有這種特徵，也就是把若幹種專業人員的職位如信用審核員的職位和核價員的職位合成一種簡單的職位——“綜合辦事員”。我們還看到一家電子公司在對完成訂單的流程進行再造後出現了類似的變化。以前，該公司從出售設備到安裝設備的整個流程有五個步驟，每一個步驟分別由不同部門的專業人員去完成。由於這個流程包括了憑證、單據的好多次轉手，差錯和誤會也就在所難免；又由於對整個業務流程，沒有任何一個個人、小組或部門負責或了解，情況就更加如此。當客戶有問題打電話來詢問時，公司中沒有一個人能給予滿意的答复。

該公司對這種工作流程進行了再造，它把各個步驟的職責合在一起，把它委派給一個人，此人也就是“向顧客提供服務的代表”。這個人現在執行整個流程，並由他(或她)獨自一人代表公司同客戶打交道。這種人負責從頭到尾的整個流程，我們給這種人取了個名稱，叫作專案責任人(case worker)。

如果業務流程比較長，要把流程中所有各個步驟的工作壓縮成一種綜合性的工作，交給單獨一個人去完成，這種做法並不總是能行得通。在某些情況下(例如，發運貨物)，在不同的地區需要有不同的步驟。在這種情況下，一家公司需要有幾個人，各自完成業務流程的某個部分。在另外一些情況下，要教會一個人掌握完成整個工作流程所必需的所有各種技能，這也許是不現實的。

例如，大西洋貝爾公司(Bell Atlantic)發現，要求一個人能掌握同為企業客戶建立高速數位電路有關的所有各種操作，這太強人所難了。不過，該公司也希望想出辦法去消除不同部門人員之間公文旅行所不可避免引起的種種問題。為了消除公文旅行，該公司成立了我們所稱的專案小組(case team)。它由若幹人員組成。他們掌握處理有關問題所需的種種技能。

專案小組的成員過去分散在不同地點的不同部門，現在結合在一起，組成一個單位，對安裝設備的整個工作負全部的責任。該小組成員之間傳遞信息也有可能出現一些延誤或差錯，但它們同不同部門之間傳遞所引起的問題相比，顯得不那麼嚴重。最重要的一點也許是，現在，人人都知道誰應該對迅速、準確處理購貨訂單負責。

業務流程整合之後，專案負責人或專案小組經手的事務仍是大量的。但消除傳遞也就意味著消除由傳遞引起的差錯、延誤和重複勞動。以專案負責人為基础的業務流程，其處理、解決問題的速度比它所取代的以流水線為基础的業務流程一般要快十倍。例如，大西洋貝爾公司在實行新的業務流程後，安裝一套數位服務線路所花的時間從原來的30天減少到3天，現在，在某些事例中，只要花幾個小時。而且，由於新的業務流程出的差錯和誤會比較少，因此，該公司不需要追加工作人員去找出差錯和誤會的原因，去採取應急措施，加以解決。

業?流程整合後，還精簡?行政管理費用。由於整合後的流程中的雇員負責保證及時地、無差錯地滿足客戶的需要，因此，他們不需要過去那樣多的控制。相反，該公司還鼓勵得到授權的工作人員在生產合格的產品或提供合格的服務的同時，想方設法搞革新創造，不斷地減少週轉時間，降低成本。可見，業務流程整合之後，由於減少了工作人員，由於留下來的少數人員對業務流程負全責，對監督任務的執行更加容易，從而，改善管理也就成了業務流程整合的另一個好處。

工作人員有決定權

公司實行再造後，由於設立了專案負責人或專案小組去完成多種的、一個又一個的任務，因而不但在橫向上，而且在縱向上，壓縮了業務流程。縱向壓縮的意思是，過去，實際操作的工作人員在實際工作過程中常常不得不向上面的管理部門請示，等候答复，而現在，他們自己有權作出決定。過去，作出決定同實際操作分割開來；現在，作出決定成了操作的組成部分。過去由管理人員幹的一部分工作，現在由工作人員自己來幹。

在大批量生產模式的情況下，其前提是不言而喻的，那就是實際操作人員既無時間，又無興趣去密切註意在經營中出現的問題，他們又缺乏對經營上的問題作出決定所必要的廣度和深度的知識。工業上的實際做法是，根據上述前提，建立了等級制的管理結構。設定了會計員、審計員、監察員等等對實際工作進行檢查、記錄和控制。管理人員則對實際操作人員進行控制，處理例外情況。這種前提及其後果，需要加以抛棄。

無論是從縱向看還是從橫向看，壓縮實際操作的好處有： 減少延誤，降低管理費用，改善對客戶作出反應，授予實際操作人員以更大的權力。

本文摘自《企業再造》

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　　 本書是美國近年出版的一本關於企業管理的畅銷書。西方發達國家現行的企業制度、組織結構和管理是開始於兩百年前的工業社會發展的產物，它強調勞動的專業分工和管理的層級制。隨著科技的發展，人類進入信息社會，過去的管理方法已不再適用。