第一章 混亂時代的管理1

第一部分旨在闡釋新近出現的“組織中的利益相關者”概念，如何可以用於豐富我們關於組織的思想。我們將讨論為什麼美國的經理人需要新概念、工具和技巧以及新理論，如果他們想在當今的商業環境中取得成功。

第一章“混亂時代的管理”研究近來的環境的變化，以及公司如何應對這些變化。在如何認識這一商業環境上，目前的研究未能考慮範圍更大的、影響公司或受公司影響的團體，亦即公司的“利益相關者”。勢易時移，公司現今的構架已經變得不合時宜。我們是基於我們對過去而不是將來的認識而進行管理的，是基於以往而不是今天的商業環境而作出反應的。本章將概述問題何在，以及如何變革我們考慮商業組織的方法。

第二章“利益相關者概念與戰略管理”介紹公司利益相關者這一概念，並通過管理思想的幾大研究領域，特別是公司計劃、組織理論、社會責任、系統論和戰略管理，來探索利益相關者概念的歷史淵源。本章強烈建議，利益相關者概念可以用來豐富當前的戰略管理藝術，並將總結近來的經驗研究。第二章較之於其他章節“理論性”更強，因為它集中於利益相關者概念的理論發展史，而不是其應用。

第三章“利益相關者管理：框架與理念”，探讨了在三個層面上分析利益相關者問題的必要性：理性層面、程序層面、互動層面的。本章提出一個將這三個層次的分析綜合起來的框架，說明了描述利益相關者、認識組織流程和分析利益相關者互動所需要的技巧，並對有關成功的利益相關者管理的一些基本見解圖示同意。

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混亂時代的管理

導言

鲍勃•科林伍德是伍德蘭國際公司——一家總部設在歐洲的大型跨國公司——子公司的總裁和首席執行官。他負責公司在美國的全部活動。在公司的美國業務完全一體化之時，鲍勃既負責生產，又負責公共事務。公司按利潤率和其他幾個經濟標準來衡量他。一次，檢查下兩週的日程圖時，鲍勃發現他得接連接待幾個外部團體，議事範圍從一些勞動管理老問題到伍德蘭的社會責任問題。

星期一，東北部的一個州立法機關將召開兩天的聽證會，讨論一項要求公司從該州搬遷出工廠必須向州政府申報的法案。而伍德蘭公司在東北部建有大型生產工廠。星期四要開展一條新生產線的測試營銷活動，科林伍德要和營銷人員需要在最後時刻作出決定。星期六，消費者組織聯盟的領導將來公司聽取他介紹伍德蘭幾大產品的優點和安全性。而在星期天，一個環境保護組織將舉行遊行示威，抗議伍德蘭一家工廠所造成的空氣污染。

在接下來的一週里，按計劃，科林伍德將前往華盛頓參加一個會議，讨論他遵守最新的規章制度方針的狀況。會議結束後，他得趕回來會見一個地方工會，商讨他們即將簽訂的合同。據傳該工會的領導已經啟動了組織伍德蘭大量“朝九晚五”的工人參加工會的計劃。會見工會之後，鲍勃將和幾大團體的領導讨論失業青年的夏季就業方案。

主管會計的報告放在他的辦公桌上，等著他審閱。銷售額下降了15％。他的利潤記錄離第一季度目標還有20％的差距。

鲍勃•科林伍德在伍德蘭國際公司晉升得非常快，如果他願意的話，他可以成為公司在歐洲的總部的“明星”。可是，對於他現在所面對的各種情況所交織成的局面，他覺得自己一點準備都沒有。各式各樣壓力團體的各不相同的問題都需要他拿出即時解決方案。這些問題或者其中的某一個，都要讓鲍勃和他手下最優秀的人比平時工作更長時間。盡管他的手下人在生產和業務上都是好手，但似乎就是沒有辦法將各不相同的管理任務整合起來。

雖然鲍勃和他的職員有應付各種情況和管理各種危機的技巧和能力，但是，這些技能遠遠不夠。鲍勃知道，他需要有管理多樣性和混亂的框架和戰略，以跳出危機－反應－危機的圈子。

本書談論的就是鲍勃以及和他一樣的全球成千上萬的經理人，他們達到了“優秀經理人”的各項標準，但在今天快速變化的商業環境中，他們似乎沒有能力做好管理。本書將闡明一個管理框架，亦即利益相關者框架，將為鲍勃及其同事提供一套方法，使他們能夠系統地認識環境，積極主動地進行管理。本書發展出了一套管理戰略決策的可一般化的、測試性質的方法，就此而言，它是一本理論著作，但是，在任何戰略決策理論都必須可以應用於“現實世界”中的組織的意義上，它又是實用性質的。架設橫跨理論與實踐的橋梁並非易事。在向執行管和學者提出忠告的過程中，我將努力架起這樣一座橋梁，因為這一問題非常重要以至不能忽略任何一端。1

混亂時代

商業組織和服務組織都在經受混亂。地方的、國家的和全球的問題與團體對於組織影響深遠。2只需要為如何將產品和服務推向市場操心的“過去的好日子”一去不复返了，時至今日，強調產品－市場框架內的效率和有效性的管理理論也不再有用了。3

我們的“世界觀”、“範式?、“框架”或者說“看待世界的方法”並未涵括這種混亂。4而且，對於20世紀80年代的商業環境所發生的變化，我們現有的理論未能針對其性質和種類對症下藥。目前的研究強調組織的靜態性質和組織外部環境的可預測的、相對確定的因素。5一個新理論框架確是時之所需。

在過去，組織相當簡單，所謂“做生意”無非是向供應商購買原料，然後生產產品，最後賣給消費者。圖1．1描畫了公司的這種生產觀。大多數所有者－企業家創建的都是如此簡單的企業，都是在與其家人一道經營企業。這種家族統治式企業在現今創辦的新企業中依然占有較大比例。其要點在於，在以上述生產觀為理論框架的情況下，為了公司的成功，所有者－經理－雇員只需要操心如何滿足供應商和消費者。

大量因素結合在一起使得公司規模越大越經濟。諸如裝配線之類的新生產流程的發展，意味著工作可以專業化，可以完成更多的工作。運用新技術和新動力易如反掌。人口因素開始傾向於支援城市的生產中心。這些因素和其他社會因素、政治因素結合在一起，要求有更大量的資本，這種資本量遠遠超出了絕大多數單個所有者－經理－雇員力所能及的範圍。此外，“工人”或者說非家族成員開始控制公司，這已成為常規而非特例。圖1．2描繪了由此而造成的所有權與控制權的分離，我們可以稱之為公司的“管理觀”。所有人變得越來越分散，隨著銀行、股東和其他機構向現代公司投資。為了公司取得成功，公司的高級經理們必須同時滿足所有者、雇員、工會、供應商和消費者。6

依據公司的管理觀所描繪的理論模型比生產觀要複雜得多。如果一個經理只運用生產觀去認識世界，只運用來自生產觀的觀念和技術去管理公司，必定會導致失敗。由於不關註所有者和雇員——他們在公司中各有其股份，對於如何管理這些關係毫無概念，經理們可能會在新型管理或削弱公司實力的罷工和停工中下台。在“新”環境中取得成功需要在思想上來一個大轉變。它需要採納新觀念，需要接受把與所有者、雇員交往當作日常事務而非異常的新思想。

對這一思想轉變之為必要作一類比也許有助於我們加深理解。假設你決心在新年好好地整理你的辦公室。你買來文件抽屜，把你所有的重要文件、備忘錄和報告歸檔，建立“目錄”。每一個文件夾都仔細貼上了標簽，我們不妨假設你以一絲不苟、積極熱情的態度來保持辦公桌整潔、給文件歸檔。有一段時間你的系統工作做得非常好，但是你發現，隨著時間流逝，被標以“雜項”的文件越積越厚。你必須添建新文件夾和目錄，其中的一些目錄覆蓋了舊目錄。結果條目互見成了一個噩夢，你和你的秘書最後不得不放棄。

此外，你發現某些文件不再有用。你對這些文件極少進行添加或删除工作。如果這些問題留而不決，不用多久你的歸檔系統就會變得一團糟。你再也找不到“重要的”東西了。你的文件夾只是處理過去的一種有效方式，對於現在和將來卻不是這樣。你的辦公桌很快又會變得混亂，你必須在下一個新年作出另一種努力。7

這個簡單的例子里，是什麼出了差錯？隨著你週圍的世界發生了變化，你的歸檔系統亦變得陳舊。增添新的文件對之進行修補，也許會暫時奏效，但是最終你需要重新考慮整個文件抽屜的安排，建立一套更新的更加合適的文件和目錄。簡言之，你需要改變你的觀念。

現代的公司經理們也面臨同樣的處境。我們需要新的觀念，新的“歸檔系統觀念”，這種新的觀念對我們看待世界的方式重新加以定位，以涵括現今以及將來的變化。一些零星解決問題的方法，諸如要求使用日本、歐洲或某個理論的技術來提高生產率，並不能解決問題，因為這些方法不過是對需要處理的問題進行增删或重新歸檔。同樣地，要求企業、政府、工人的合作也僅僅是問題的部分答案。這些要求制定產業政策的建議並未涉及到深層的觀念的變革，而後者才是我們所需要的。

我認為圖1.2 描述了在現代公司中占主導地位的框架。公司被視為一個資源轉化的實體，購買原材料，然後將之轉化為產品，用美元來衡量所有的交易活動。所有者以紅利或市場上資本增值的形式獲得回報。雇員們得到工資、福利，還常常得到失業保險。圖1.2對於現代公司的現狀而言顯然已不合時宜。8

對所謂的現代公司——資源轉化的實體週圍的外部環境，人們歷來有著程度各異的認識。自亞當•斯密以來，許多人認為企業是一個社會機構，但它的作用只有通過允許“自由資本主義”的外部環境來實現。這一政策則要求占主導地位的思想模式應當是以生產為中心，盡管它承認，或者至少提到企業是一個社會機構。另一方面，對企業活動國有化的呼籲也不絕於耳，根據是現代公司與其社會基础已相距甚遠。9

這兩種方法似乎都沒有切中要害。我認為我們需要更為認真地理解這種外部混亂的原因，構建一個使經理們能夠更加有效地應對混亂的外部環境的框架。企業經理們近年來所經歷的混亂可以被理解為源於兩大原因。第一個原因，我稱之為“內部變化”，或者圖1.2中所描繪的各種關係的變化。導致混亂的第二個原因是“外部變化”或者圖1.2.在其本質上的變化，這一變化使得此圖對於現代公司外部環境的描述已不恰當。10我將要列舉的各種變化並非?然發生的，其中有些變化也不是近?才發生的。重要的是，我們借以理解和處理這些問題的概念系統已不再有效。外部混亂對於企業經理們來說並不是什麼新鮮事。我們有必要發展一個世界理論，或者框架，以更加有效地把握這些變化。我們需要一個新的歸檔系統。

內部變化

圖1.2.中所展示的各種關係已經發生了變化。對於管理觀所圖達的觀念系統而言，這些變化屬於內部變化。內部變化要求我們根據我們習慣於與之打交道的團體比如顧客、雇員和他們的工會、股東以及供應商的新的要求，不斷地重估當前的目標和決策。內部變化要求我們付諸行動，但是它並不直接地挑戰我們的世界觀11。內部變化發生在當前的“歸檔系統”的範圍之內；其發生也是根據為人熟知的規則；而且，盡管很困難，它正是我們已習慣於每天都要處理的。讓我們來看一些近幾年來所發生的內部變化的例子。

所有者

管理人員再也不能想當然地認為，那些擁有股份者主要關心的是他們投資的回報了。20世紀60年代對所有者來說是一個成熟的時期，他們不僅要求回報，而且還要求控制權。因此，昔日華爾街的規則——“如果你不喜歡管理，那就把股票賣掉”——已改頭換面為“如果你不喜歡管理，那就買足夠多的股票，把劣質股賣掉。”12 《華爾街日報》的版面上充斥著有關兼並者、接管者、和白色爵士的新聞。那些首席執行官們不可避免地會成為由於接管而產生的失業人員，因為他們只操心把紅利分給股東們，或者通過每股股票的收益和股票價格的上漲來增加他們的收益。當然，如果價格－收益比足夠高的話，那麼被接管的機率就會大大降低，我們也看到一些首席執行官們過分強調價格－收益比，不惜以犧牲對將來必要的投資為代價。這種困境就是衆所週知的短期效果和長期的健康發展之間的權衡。由於以操縱價格－收益比的形式集中於短期效果，首席執行官們保持免於被接管的最低安全限度。但是，這樣一來，卻使公司面臨競爭性的攻擊、迅速的衰敗和最終被合並的命運，從而使由較高的價格－收益比所帶來的最低的安全限度失效。

與所有者的關係的變化還體現在第二個方面，這個方面也許更為重要。1969年，拉爾夫•納德宣佈成立通用汽車公司運動組織，這個組織購買了兩股通用汽車公司的股票，試圖代理通用汽車公司發動一場針對一些社會問題和商業問題的戰役，前者包括公共交通的需要、婦女和少數民族的權益，後者包括諸如產品安全設計和排放控制之類的問題。13隨著“股東激進主義”運動越來越多地涉及到大部分的財富排行榜500強的公司，並非只有通用汽車公司的管理人員面臨這樣的處境。盡管直接的後果尚難以測量，但是首席執行官們在處理所有者關係時僅僅操心回報和接管的問題是遠遠不夠的，這樣說一點兒不為過。14

顧客

多年以來，美國的公司在國內處於支配地位，他們的技術在全世界也占有優勢。這種優勢已告結束。顧客們如今有了更多的選擇，他們對美國制造的產品的看法也已經發生了變化，無論是消費品還是工業品。“日本制造”已經樹立了新的產品質量標準，即使在這些標準一直以來被忽略的地方，消費者關係也都已發生了急劇的變化。

Hayes和Abernathy（1980）曾經有力地指出，美國的經理們集中精力致力於設計生產模仿性的而不是原創性的產品。由於美國的經理們過分強調受市場驅使的原則，我們技術革新的才能已經被抑制，。強調產品區別和包裝的重要性，已經使得我們的公司幾乎不能夠進行諸如激光和晶體管之類的真正的創新，取而代之的是對形象和由於不同的顧客感覺而帶來的短期回報的關註。Hayes和Abernathy指出，強烈地傾向於把落後的企業合並作為主要的投資專案，不情願投資到新的生產流程，兩者結合起來，使得美國的經理們發現自己在這個看重質量的市場里已經屈居於來自國外的競爭者之下，這也就不足為奇了。15

雇員

在過去的幾年里，美國經歷了前所未有的生產率的下降。盡管這種現象頗為複雜，不易理解，或者說不能夠歸結為某一個原因，但是應當引起學者們，同樣地還有經理們對“經理－雇員”關係的反思。16《商業週刊》（1980）對一些公司已經開始進行的試驗做了報道，比如AT&T公司，這些公司把“新的產業關係”甚至高生產率作為他們與工會、“質量圈”和“工作生活的質量”合同的一部分。美國的勞動力較為年輕，他們的價值尚處於變化之中。許多人認為獨裁主義的管理方式應當代之以更為“人性化”的方法，或者，“參與”這一概念應當在實踐中加以探索。特別地，皮特和沃特曼（1982）認為，管理“文化”或雇員所“共有的價值觀”較之以對策略和組織的理解更為重要。他們對一些表現出色的公司進行研究，值得註意的是，他們發現了強調雇員對於公司的重要性的管理方式。

每一家企業都必須認識雇員關係變化著的性質，必須採取行動，因為生產效率低下是不可忽視的衰落的警告信號。不過，這個問題不像認識雇員作為雇員的需要那樣簡單。雇員是經常的顧客、股東和特殊利益團體的成員。因此，必須結合圍繞組織的外部變化分析這一關係的內部變化。17

供應商

石油輸出國家組織（OPEC）是企業－供應商關係的諸多象徵之一。18原料來自世?各地，……

……模型或理論。它體現了我們觀念系統中對新的文件夾及最終對一個完整的新的歸檔系統的需求。它就是我們所稱之為“環境”的那個黑暗又危機四伏的區域，這個“環境”是一個標明我們的無知的合宜的標簽，也可能充當石油輸出國家組織一個共和國總統的作用。正是公司規劃中那個深奧難懂的區域預測了規章的變化、通貨膨脹和利率的增長、以及人口 統計學方面的變化。

外部變化導致不穩定。它使我們覺得不適，因為我們不能夠輕易地將它溶入相對更為令人舒適的與供應商、所有者、消費者和雇員的關係之中。圖1.3描繪了內部變化和外部變化的差異。重要的是要註意到兩者之間的區別對於某一特定的框架或理論而言是相對的。運用圖1.3所描繪的生產觀，我們如果不對之進行補充或者變動的話，就幾乎不能理解所有者和雇員是如何出現的。如果由於足夠的外部變化的發生而導致現有的理論不能再給我們合理的答案，那麼我們必須放棄這個理論，轉向一套新的能夠解釋內部變化和外部變化的概念。簡言之，我們需要的是一個理論或者一套能夠將外部變化轉變為內部變化的概念，從而減輕這種不確定性和不適感。這樣一個“智力的”或者“觀念的”舉動發揮了合法化的力量的作用，致使我們積極地應對這些變化。它也讓我們的掃描系統去尋求更加寬廣、更新的外部變化的類別。外部變化被描述為來自環境的一排利箭，干擾著我們與供應商、所有者、消費者和雇員的關係。外部變化可以從以下幾個方面來理解，即一些新型群體的出現以及一些次要的固有關係的重組，而這些固有關係在公司是否採取行動方面起著至關重要的作用。這些變化存在已久，但我們卻行動遲緩，未能將它們溶入到管理公司的現有框架中。因此，我們較為熟悉的時勢和各種壓力團體便成了危機，因為在我們的日常工作中，我們尚未考慮過他們的存在。

本文摘自《戰略管理——利益相關者方法》

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　　 全球化時代，對於公司的外部要求在增多，而公司應對的內部彈性卻在降低。公司管理人員處於重壓之下，飽受質疑和攻擊。如何正確處理和協調公司內部各利益團體之間，以及公司與外部各利益團體之間的關係的問題日益突出，利益相關者概念由此浮出水面。