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　　每位行員都是銀行總裁：矽谷銀行的例子

　　大部分銀行，員工人數越多，客戶越難得到好的服務。但是矽谷銀行（到1991年年底資產有8?69億美元）在急劇成長的同時，找到了避免服務質量下降的辦法。總裁羅傑•史密斯說：“這家銀行的規模一變大，我的責任便是使它分解。我理想中的工作單位由約8個人組成。有些銀行太龐大了，我們打趣說，我們整家銀行都可以擠進總裁辦公室。”

　　史密斯積極地把行內每個功能部門進行分裂。矽谷銀行的商業部門主管鲍勃•吉翁弗里多說：“每個單位本身就是一個小型銀行，有自己的績效目標。”他的單位負責企業客戶服務，有4個兩人小組，全部8位小組成員都列席該行高層的貸款委員會。吉翁弗里多表示，這種小組策略給予客戶更大的連續感，也有助於吸引新客戶，因為它“讓客戶知道他們會得到很好的服務”。

　　比方說，1991年時，有個高科技客戶服務小組在帕洛阿爾託設立小型辦公室。史密斯指出：“我們放手讓小組去做，也運作得很好。因為把各個小組分開，反而增加彼此的依賴程度，主人翁意識也提高了。小組領導人如果與其他高層主管坐在同一間辦公室，會因別人的存在，而降低主人翁意識。”整個來說，該行的科技部門把全部17名員工分成兩三個人一組，分別在3個辦公室工作。雙人小組有位資深的行員擔任領導人，還有一位資淺的合作伙伴。各組十分重視互補性，同時視每位客戶所需，加強小組某方面技能。執行副總裁兼技術小組經理哈里•凱洛格說：“我們會留意每個人的個性，以及哪些人在一起較有默契，有相輔相成的優點……我們發現人數越少，學習得越多，主人翁意識越強。在我們越變越大的同時，面對的挑戰是如何維持組織扁平化。我們覺得，這麼做可以成功。”到目前為止，一切運作得還不錯，這家銀行平均每位員工獲利能力（1991年是69 153美元）在業內數一數二。

　　史密斯斷言：“不管用什麼標準來衡量，我們的規模在全美是員工數最少的一家。我們要員工去增加他們的客戶群以及小組的客戶群，但不要增加單位員工人數。我們希望大家以‘合作伙伴’的方式一起工作，客戶不喜歡跟‘助理’打交道。我們不喜歡把某些人‘升到某個職位，而是希望他們留在原地，給他們更好的待遇，也給予更多的（客戶存貸款組合）責任。

　　凱洛格宣稱這套方法奏效了，因為“每個人都有自己的事要忙；別人在忙些什麼，大家都看得一清二楚。我知道每個小組的績效，以及對整體的貢獻”。各個小組成員在一起工作約有一年，得到的績效獎金也很豐厚。凱洛格又說：“每個小組都會因為存貸款組合有所增長而得到嘉許。你必須提醒大家，他們不可放棄自己在小組里的既得利益。這一來，你只要繼續增加小組的績效就可以了。”

　　每個部門也分散各地，連波士頓地區的部門主管阿林•伍德沃德也被灌輸“小即美好”觀念。他說：“史密斯灌輸我們‘接近客戶’的觀念。一旦你變得很大，就必須分裂，才能接近市場。”

　　史密斯說，小單位的另一個好處是“難以結黨成群”，因為大家都近在咫尺。史密斯不斷實踐他的理論，連電訊服務部門也被隔離開來。他說：“現在他們在一個可以相互溝通的房間里。我喜歡寬敞的空間，大家轉個椅子便可以相互問問題。”

　　史密斯又說：“客戶的感受極為明顯，我們最常聽到的說法是‘你們看起來根本不像銀行職員，而像是企業家。’”他答道：“我們本來就是企業家，只是凑巧在銀行業罷了。”

　　史密斯表示，各分行經理的權限不在於他們提供什麼，而在於提供的方式。他說：“我們的產品範圍很窄，秘訣在於你如何調整以因應不同客戶的需要。在銀行業里，每個人都有說‘不’的無限權力，你在這里當帳戶管理員的第一件事是問：‘我要怎麼說“是”？’在我們這里，帳戶管理員就是銀行總裁。如果你有40個帳戶，你就是他們的總裁。我要客戶認為就是由你‘當家做主’，這樣你才有主人翁意識。”

　　300年前，在自己的工廠幹活的工匠便是完整的企業家。30年前，羅斯•佩羅受夠了IBM的肥大臃腫，把他那些積極任事的EDS人塑造成“能做事”的企業家。現在羅傑•史密斯發現了矽谷銀行同樣的那一套，一如萊克蘭和聖文森醫院的傑克•史蒂芬斯和貝恩•法里斯，以及泰特弗雷的瓊•辛普森。“新”的企業家和老企業家比起來，有過之而無不及。

　　明天，世界

　　企業家的觀念還在往前延伸嗎？我認為可以。邁克爾•亞歷山大在1991年的《電腦世界》刊登的《網路中有無醫生》一文中解釋：匹茲堡大學醫學中心……本週將啟用多媒體網路，讓神經生理學家可以從遠方的工作站協助手術進行……神經網路將把手術室的工具架連接到100個HP 阿波羅……工作站，而這些工作站分佈在組成這個醫學中心的7座醫院里……（它）把手術室中病人接受神經手術時的腦波活動，傳輸到某個工作站……生理學家能看到手術醫生開刀時從他的顯微鏡中看到的東西，也能掃視手術室里的情形。雙向語音溝通讓生理學家可以聽到手術室內的對話，也能和某位神經技術人員溝通……

　　羅伯特•史克拉巴斯醫生說：“在複雜的腦部手術中，外科醫生經常碰到棘手狀況，需要同行相助。如果同行是在另一所醫院，在以前，他或許得趕緊跑到手術室，看看情況到底如何。有了這個先進的互動網路，醫生只要走到最近的電腦，就能參與手術過程。”在“信息技術”部分中，錢德勒•史蒂芬斯談到“電子組織”和“專家網路”時，提到的立法科技網路（見第9章），使州政府的科技顧問連線。有個人在網路上提問題說：“為了化解公路上結冰的現象，必須用到路監。還有沒有其他辦法，能夠不污染水源？”在很短的時間內，提問者從全美各地得到很多有說明的答案。換言之，我們可以想象，能獲得充分信息的專案經理兼企業家，能從一扇窗戶中看到整個世界。明天的一人樂團大有可能以“全球強人”的身份登台演奏。

　　事實上，已有先例可循。在沒有相關支援科技的情形下，知名的大學研究人員已經這麼做了很多年：和少數“在家”的同事合作；和各地的教授、迷你小組、工業界和政府的實驗室進行研究，然後在全球各地發表成果；對企業提供咨詢服務；參加無數的會議；通過尖端的圖書館觸及全球各地。這些全球性的纯知識玩家，在幾個世紀前就已充分掌握信息。現在，鐵路公司的列車長、醫院的看護雙人組、保險公司的專案經理、各地的銀行職員，即將加入以前只由他們獨享的俱樂部。

　　在商言商

　　我實在不想再加進更多術語，但又不得不這麼做。什麼叫做“在商言商”？用強森維爾的斯特耶和矽谷銀行的史密斯的話來說，我們確實想把每個人都“商業化”：把所有員工變成街角雜貨店店主，變成真正、完全的企業家；從接單到交付服務或產品整個過程，對客戶全權負責。我們的例子指出，在商言商至少包括下列要素：廣泛的交叉培訓、預算責任、“資產所有感”、高額支出權限，以及質量保證和管理責任。

　　有權自動自發採取行動，不需事先批準，便可涉足其他職能，同時不會遭到事後批評。

　　負責執行80%或90%的任務，而在以前，這些任務需要無數的步驟、無數的部門，經過幾個管理層級授權才推得動。

　　擁有真正的客戶；由“企業家”全面掌握客戶的“案子”，絕不放手。如果你個人沒辦法處理，必要時可以請來“更資深”的超級專家幫忙，但整個狀況還是控制在自己手里。

　　信息充分：能立即從所有職能單位取得所有財務信息。

　　能取得廣泛的非財務信息，如工作日程資料，包括能夠更改別人的資料庫，比方說，安排醫院其他單位病患的活動日程。

　　能進入專家系統（見第28章），成為知識管理結構中的一員（見第26章）。

　　成為“全球大學”（也就是隨時可以進入電子佈告欄、外界的資料庫）。

　　只有在母公司能做到以下幾點時，這些要素才有可能成真：①大幅減少管理層級；②分裂成迷你型企業，如醫院中的醫院或和市場規模相當的單位（見第18章），同時幾乎所有職能性人員都包含在這種小單位中；允許各層級員工能隨意和“外人”交談。

　　戴維斯和戴維森在《放眼2020年》中總結說：“從‘組織’轉化成‘實業’，總會強化企業的績效。”總會？真的，總會！

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。