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　　從UPRR的例子再進一步，也就是從一人變成三人：北加州的全國客戶服務中心的工作小組，其實是針對客戶的滿意度進行“管理”和“守四分衛”——其行為舉止就像前述保險公司的專案經理面對著幾千位客戶。小組成員會到客戶的運營單位，先做好運輸和後勤規劃；雖然名義上是在業務組織內，他們還是坐著火車到處和火車司機、列車長交朋友，因為他經常和這些人有公事上的往來；而且，在聖路易斯的全國客戶服務中心，他們可以百分之百取得公司的信息。他們也經常與外人、公司內很多不同職能的同事組成小組，做專案工作。目的是使UPRR的“水平式”工作流程和客戶的“水平式”工作流程搭配得更好。比方說，他們想要讓客戶取得UPRR內部處理的訂單信息。由三方面組成的工作小組現在終於從官僚亂局中獨立出來，接著①獲得授權，去做服務客戶必要的事，包括大筆預算的支出；②受到鼓勵，可以隨意跨越任何職務界限，不需要任何人事提前批準；③不斷以多職能服務和程序改善小組形式運作；④不斷跨越不同的組織運作；⑤得到充分信息；⑥是一個扁平的“蜘蛛網組織”中心；⑦行動至上（在問題發生之前就先主動採取行動）。

　　全國客戶服務中心小組就是UPRR內部相當於街角雜貨店的組織。公司期望他們採取全局觀念，舉手投足就像一家鐵路公司，而不是某個職能性組織中的成員，而且他們有行動的資源。我可以進一步說，這樣的小組就是具體而微型的專業服務公司。他們的工作新世界，看起來比較像是麥肯錫的咨詢師或EDS的信息專家，而不像1885年或1985年鐵路公司的一線辦事員。

　　CNN的主持人又是什麼？泰特弗雷的迅雷小組呢？英格索蘭德現在遊走四方的跨職能產品開發小組呢？全都是企業家。了解我的意思了嗎？

　　這些人也是“大規模生產定制者”。“大規模生產定制”正是UPRR的新型列車長和保險公司的專案經理所做的事。他們對數量龐大的客戶提供個性化定制服務。他們有充分的信息，大部分工作都是自己動手，其餘工作也在他們的督導下完成。（哈默所舉的保險公司專案經理，也是一樣，必要時會就教於更高層的“專家”，請他們幫忙，但絕不放棄控制大權。）

　　公共衛生的頭號敵人

　　佈茲•艾倫-漢彌爾頓公司的咨詢師菲利普•萊思羅普估計，醫院每花一塊錢在看護病人上，就必須另外花“三四塊錢等著安排處理、記錄下來”。在1991年的《保健論壇期刊》上，萊思羅普痛斥今天的醫院服務，也提出了令人震驚的解決方法，他和同事稱這個解決方法為“病人至上的醫院”。

　　首先，萊思羅普列舉出一堆錯誤。他寫道：這不是一個人的錯，也沒有人陰謀計劃這麼做……過去30年來，醫療保健業的人做了成千上萬個基本上很好的決策。但很遺憾，日積月累下來，如今卻成了毫無意義的亂局。如：—— 設立一個制度，說明自己和病患相信例行性的X光檢查需花一兩個小時，是種“好”服務。

　　—— 設立一個制度，與顧客的需求脫節，卻有一半以上的實驗室基本測試被列為“緊急”工作專案。

　　—— 過分註意專業分工，結果造成：①5分鐘的心電圖，需要花約一個小時安排時間、建檔和交單；②專家和技術人員雖在場，我們卻不敢奢望除了那些狹隘、自我定義的職務之外，他們還能再做些什麼，即使他們大部分時間都閑在那邊；③清潔地闆和清潔地毯分別由不同的人做；④每種工作類別平均不到5個人負責……

　　—— 基础設施亂得一塌糊塗，某大醫院的文書人員和秘書人數比病患還多。

　　—— 大醫院的部門主管會議通常有60～100人與會。

　　正如萊思羅普所見，過度專業分工是公共衛生的頭號敵人。比方說，印第安納波利斯擁有1 041個病床的聖文森醫院里，有598種不同的工作類別，其中一半以上只有一個人負責。萊思羅普和同事根據3年來的研究，主張另一種形式，即把例行性工作，也就是對一般病患提供的大部分服務集中。新方法的特色是自給自足、規模適中的服務單位：

　　—— 看護人員接受多種技能培訓，提供80%～90%病患所需服務，包括傳統的看護、基本的X光照相、例行性實驗室工作、心電圖。重新配備適當的X光和實驗室設備。結果，病患很少離開這家醫院，也幾乎不需要費心……

　　—— 看護人員其實是“擁有”他們的病患。各班次和每天之間的醫護人員交班都有連續性。從入院開始，看護人員就得照顧好自己的病患，做醫療記錄和摘要。連一些最普通的工作，像是換床單、收送盤碟、抽血……都由他們動手。住院3天的病人不再需要面對55位員工，現在接觸到的員工不到15位……

　　—— 例行性的附屬服務，是依病患和醫生要求而做，不是由中央部門指揮……

　　—— 每位看護人員每天花在文書檔案的時間不到30分鐘。病歷現在只有幾頁，不像以前那麼厚。

　　—— 質量好壞一目了然，不需要再對“看護程序”做審核。

　　—— 長期、持續減少15%～20%的人力是有可能做到的。

　　自給自足的“看護雙人組”

　　新聞記者戴維•韋伯在發展病患至上的醫院中，探讨了6家醫院的做法。其中佛羅里達州萊克蘭市有897個病床的萊克蘭地區醫療中心，1989年8月啟用，有40個病床。韋伯報道：“這個自給自足的手術服務，包括一個迷你實驗室、診斷放射室、器材儲藏室、行政管理記錄作業區。但最重要的創新之處在於把“多技能的職業人員”，組織成床邊看護單位“看護雙人組”——由一位合格的護士和一位多技能技術人員組成，並由一位藥師、一位文書人員、一位助理負責支援看護雙人組。每個看護雙人組負責4～7個病患90%手術前後的需求。

　　這個實驗單位的護士和技術人員必須專心上6週課程，內容包括以前分別由很多專家執行的十幾種治療和診斷程序。韋伯說：“看護雙人組有能力負起直接看護病患、病歷處理、旅館住宿功能——從入院、圖表制作、收費、收送盤碟、房間清掃，到看護規劃、評估、治療協調、診斷測試的行政管理、結果評估等所有工作。”有了特殊的軟體（叫做“Carelink”）後，每位病患房間都有一台電腦，在這個小組協調和看守病患的所有活動上更有說明，包括不能由這個雙人組直接執行的10%左右工作在內。

　　一開始時，這種轉變引起該醫院2 300位員工的擔憂和驚慌。許多專家想到將來可能要做些卑微的日常工作就害怕，但是護理副院長菲利斯•沃森告訴韋伯，如今這樣的疑慮多已消散，她說，現在該單位的護士“寧可收送盤碟，也不想接聽一個小時的電話”。

　　萊克蘭地區醫療中心實驗室取得的驚人成果有：—— 例行性檢驗所花時間，從157分鐘平均減少到48分鐘。（比方說，以前診斷性放射檢驗要經過40個步驟，現在只要8個步驟；以前要花140分鐘，現在只要28分鐘。）

　　—— 看護雙人組花在病患身上的時間是以前的兩倍以上，用藥錯誤率居全院最低。

　　—— 一般病患在這個特殊單位只要接觸13位醫院人員，而不是醫院內其他地方所需的27個護士、10位飲食服務員工、6位附屬性服務員工、5位中央運送員工。

　　—— 滿意度大為提升。合格護士的流動率居全院最低，醫師“一致贊揚檢驗結果所花時間大為降低、文書數量減少、效率提高很多”。病患對質量、院方反應能力、體貼病患的做法，都有好評，認為比一般水準要高。“直接成本”也大幅降低。

　　雖然大部分問題都慢慢獲得解決，但整個過程並不是很順利。比方說，韋伯指出，設計一套薪酬制度和升遷計劃，“適當地獎勵和激勵具備多種技能的工作人員”就相當困難。院方設計了一套基本薪資新方案，由兩部分構成，同時考慮技能（按照能力，最高到600點）和學歷（最高到400點）。獎金發放則依據領導能力（占45%）、交叉培訓（35%）、專業發展（20%）的年度考核而決定。

　　更重要的是，第二個實驗性單位在1990年設立，第三個單位在1992年設立。萊克蘭地區醫療中心更希望在5年內完全轉化成病患至上的迷你醫院模式。CEO傑克•史蒂芬斯告訴韋伯：“雖然成果十分顯著和重要，我相信我們只刮到皮毛而已。”

本文摘自《解放型管理（上）》

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　　 什麼是解放型管理？推崇混亂，學習樂於冒險；四大短命——短命組織、短命組合、短命產品、短命市場；五人原則——十億美元營收，員工不超過五人；不要時鐘，不要辦公室，只要績效；解放員工，鼓勵釋放創業活力；先簡化機構，再談數字化；解體組織，走向人人負責專案之路…… 本書是當代管理大師湯姆·彼得斯繼《追求卓越》出版之後，又一部突破自我思考束縛的革命性巨著。彼得斯花費二十餘年時間，專心研究由一群瘋子和夢想家驅動的矽谷活力，從他們身上總結出21世紀企業經營的玄門奧秘：自由的代價是高績效；中層經理人是組織精簡的首要目標；裁員有科學化公式可以遵循；外包工作是家常便飯；彻底解放員工，員工要有頻繁跳槽的本事；“舊大”企業因肥胖致死，“新大”網路聯盟應時而生。 作者一再援引全球知名企業案例，印證這些先進的管理趨勢，教導企業只有推崇混亂失控，樂於創新冒險，珍視員工的獨立性和創造性，才能在浪行成風的全球市場中保持長久不衰。