第17節：自制力：“有所不為”比大膽冒險更難得(7)

2013-12-23 19:07:46

　　在參議院的盤問下仍舊保持專業性和在證券交易中賺上千萬美元，看起來需要完全不同的技巧。但是這兩種行為同樣是保持專業性的典型例子。交易員們在實際操作中會發現他們要虧損的錢可能比預想的還要多，佈蘭森也會發現，在列文等參議員們的一再追問下，他要回答的提問比他想象的要多。佈蘭森並沒有上鈎，他始終保持鎮靜。他認真回答每個問題，但並不多說其他無關的話。他知道，在美國經濟和就業市場這幾十年空前蕭條的情況下，瑞士聯合銀行絕不能失去銀行執業許可證，否則就會造成3.2萬人失業。列文在他出生地的選民面前必須表現得強硬，而佈蘭森就成了那個聽話的被他鞭打的孩子。

　　瑞士聯合銀行最終可能會遞交一些偷稅漏稅人員的名單，但這並不能說明佈蘭森的證詞的有效性打了折扣，相反，如果沒有他作證，後果可能更加嚴重。佈蘭森利用已有的信息作出了一個明智的決定，而且他一直保持專業性，堅持到最後並取得了成功。這並不是全部，也不同於在證券交易時當金額超出你的預期後，你在交易的恰當時刻果斷出擊。這就是為什麼專業性是成為關鍵人物的第二要素。它可以說明你在高壓下站穩自己的立場，看清所處的環境。“你已經開始信任你自己，”基夫告訴我，“真正偉大的人物很少會分心。”他們很少分心是因為嚴格保持專業性說明他們保證舉止大方，而且使得他們在其他人不知所措時，能夠力挽狂瀾成為關鍵人物。

　　第二部分

　　臨場發揮失常的人通常會犯的三種錯誤

　　第七章‖推卸責任：

　　出現問題時，要麼找借口，要麼怨天尤人

　　在2007年經濟危機爆發時，傑米?戴蒙與肯?劉易斯分別經營美國兩家最有聲譽的銀行。戴蒙經營摩根大通銀行，J?P?摩根以投資銀行和證券業務起家，隨後並購了大通銀行，建立了強大的銀行分支機構。劉易斯負責經營美國銀行，當時是資產排名美國第一的商業銀行，經常並購當地的銀行或地區性銀行。摩根大通銀行在華爾街上，美國銀行在各大城市的主要街道上。在銀行業，他們兩位都備受尊敬。在20世紀90年代後期，各銀行之間開始有業務往來，他們兩人所在銀行的發展之路也因此有所交叉。

　　2007年10月9日，被認為是股票市場達到頂峰的一天，劉易斯的美國銀行擁有資產2 365億美元，居全美第二，僅比排名第一的金融巨頭花旗銀行的總資產少2億美元。戴蒙的摩根大通銀行排名第四，總資產1 610億美元。此後2008年經濟危機爆發，該經濟危機是從大蕭條時期以來美國遭受的最嚴重的經濟危機。當股市在2009年3月9日見底時，摩根大通成為美國最大的銀行，總資產598億美元，而美國銀行排名第四，總資產僅為240億美元。兩年後，經濟開始回暖，截至2009年9月1日，摩根大通仍然保持第一的位置，總資產達到1 671億美元，美國銀行再次跻身第二，但資產僅有1 468億美元。對於兩家銀行來說算是顯著的逆轉。

　　然而排名僅是一方面，還有其他方面可以說明二者的不同。當時52歲的戴蒙在帶領部下擺脫經濟危機時，並購了兩家濒臨倒閉的公司——投資銀行貝爾斯登和華盛頓互惠銀行，並且在並購後使其公司總資產增加了60億美元。也是在同一時期，61歲的劉易斯並購了一家傳說中名望很高的金融公司——美林證券公司，當時看起來這筆交易不錯，但是隨後美國銀行為此虧損了900億美元。二者都是在同樣困難的經濟環境下，擁有同樣優秀和傑出的金融領域人才的情況下作出的決定。二者都得到了美國政府在經濟蕭條最困難的幾個月中給予的支援和說明。但是即便是在華爾街的嚴密監管下，戴蒙仍舊使他的公司在這段時期變得越來越強大。而劉易斯卻使公司在他的並購後陷入困境，他本人也遭到議會審訊、司法傳喚，還有公衆的鄙視。

　　這些是怎麼發生的呢？並購貝爾斯登和美林證券對於美國經濟的持續發展同樣重要，這也意味著這兩起並購要承擔同樣大的外界壓力。但是在短期內，二者卻表現出不同的結果。摩根大通的並購使自身和美國經濟都從中獲益，而美國銀行的並購幾乎令自己破產，而且讓美國的納稅人背上了沉重的負擔。如果沒有政府的大力支援，僅僅遵循美國政府制定的適用於所有銀行的標準，美國銀行在劉易斯的錯誤領導下可能已經破產了。很明顯在經濟危機的巨大壓力下，戴蒙憑借自己的行為成了關鍵人物，而劉易斯卻在壓力下思維短路了。為什麼會這樣呢？為了解釋這個問題，我們還得從最傳統的觀點——個人責任——談起。

　　領導者作出任何決策都要對公司和員工負責任

　　正如成為關鍵人物需要具備前文所述的五點特質一樣，在壓力下思維短路的人也有三點相同的原因。不能對自己的所作所為負責任就是其中一個原因。另外兩點分別是，提前考慮結果和過度自信，我將在接下來的幾章講述。但講到膽怯，經常是從當一個人應該承擔責任時他卻拒絕承擔開始的。對於錯誤的決定不願意承擔責任，以及無法容忍尖銳的批評，是任何情形下所有糟糕的領導者的典型標志。但當他需要?出重大的、艱難的且可能不受歡迎的選擇時，就像劉易斯的所為，膽怯將成為致命的缺陷。他在壓力下週旋得越久，他將把局勢搞得越糟。他不願意承擔責任的願望變得更加明顯，他的思維短路的情況變得更加明顯。就像科爾迪茨上校說的一樣，一旦領導者在壓力下失去了部下的信任，他的領導能力就會大打折扣。這就是發生在肯?劉易斯身上的事。

本文摘自《臨場發揮的技術》

　　關鍵時刻脫穎而出指南：臨場發揮的技術每個人都會或多或少地經歷商務談判、談薪水、面試、開會發言、作簡報、考試、比賽等讓你倍感壓力的事情。你自認為胸有成竹，可到了關鍵時刻卻漏洞百出：該講的沒講，該做的沒做，腦袋一片空白，出盡洋相。為什麼會這樣呢？心理學家沙利文認為，你缺乏在關鍵時刻獲勝的能力與心理素質。這種能力有助於你在重大的壓力之下充分發揮自己的實力，達成目標。具體包括：專注的能力、自制的能力、應變的能力、活在當下的能力，以及危機感和渴望成功的心態。另一方面，他以曾經失敗的過來人的經驗，加上對多位知名人士的第一手訪談資料，並深入剖析微軟壟斷案、2008年金融危機等經典案例，找出了關鍵時刻發揮失常的三種內因——怨天尤人、多慮、自以為是。