第9節：專注力：把所有棘手的官司都改編成“道德劇”(6)

　　達到在壓力下發揮自如的水平並不是件容易的事，做到這點沒有捷徑可走。博伊斯承認所有的律師都有所隐瞞，因為這就是他們的工作，全力為他們的客戶辯護，但他的目標是找出事實真相並讓它立住腳。博伊斯很清楚地知道，一個錯誤的觀點會很快讓陪審團成員轉變態度，隨後更傾向於支援另外一方找到真實材料的律師。“大多數優秀的律師在訴訟中失信並不是故意的，而是他們沒有意識到自己的論述是錯誤的，”他說，“因為我確信自己了解了所有與案件相關的材料，所以我知道當我發言時我不是在誘導他們。我也知道什麼時候我必須承認一些事實，當對手提供的是有利的、確鑿的證據時，你不得不承認。在這起訴訟案中，你知道有強有力的證據證明信託協議確實存在，誰都無法否認這點。你需要做的是找到辦法使它可以與你的論點一致。”

　　專心致志的內心世界

　　博伊斯在斯塔爾國際公司的案子上花了4年的時間。當他發現自己的日程安排和訴訟的日期相沖突時，他取消了每年一次的歐洲環遊計劃，20年當中他只缺席過兩次審判。審判前幾週，他告訴我，他簡直無法想象，如果因為他的缺席而輸掉這場官司，他心裡會多麼難受。博伊斯堅信，一個人的專注點可以隨著他的準備而不斷變得明朗。

　　“當我還是學生的時候，我採用的是填鴨式的學習方法，人們都說‘如果你現在不想知道，那麼你永遠都不可能知道。’我總是認為這很愚蠢，”他說，“但是我發現，我在最後幾分鐘學習到的東西總是記得最牢。所以庭審前這些天對於我來說簡直是黃金時間。到了你把掌握的所有信息串聯在一起的時候了。你已經滿世界地搜集到各種信息，現在你要根據設定的目標重新對信息歸類。所以，如果錯過這段黃金時間是無法彌補的。”

　　一旦審判開始，專注力使博伊斯仿佛進入了一個氣泡或真空狀態中。他告訴我，有時他只和他團隊中的律師及被告律師交流。他不想因為考慮其他事情而使自己銳利的刀刃變鈍。在法庭上，他說他甚至不知道審判在整體層面上是怎麼進行的，但是他並不在乎。“這根本沒有關係，”他說，“我通過舉證的方式來判斷你對所陳述的觀點能否拿出材料來支援。有時你可以從法官那里察覺到，有時候從陪審團那里覺察到，但是這非常困難。”即使這不是公然的錯誤觀點，但聽起來也有些冒失。不知道審判程序怎麼會沒關係呢？否則他怎麼知道自己什麼立場？但這就是成為關鍵人物的要點之一。如果博伊斯停下來，為自己某個環節的辯論成功而沾沾自喜，或者考慮自己應該在法庭上站的位置，那麼他就無法做到專注，會走出氣泡。博伊斯更關註的遠不只這些可見的具體程序。他現在陳述的觀點可行嗎？這個觀點是正確的嗎？經得起反方律師的反驳嗎？無論什麼時候，無論是輸是贏，他說：“當你正在闡述時，都是相當抽象的觀點。所以你要專注於下一步、下一位證人、下一個觀點。”他開玩笑地說，如果其他律師從取證文件中引用他的觀點，他經常會再看一下，“盡管我知道我已經看過無數遍了。”他的專注態度不僅沒有使他變得目光短淺，反而使他隨著自己或者對手的表現而不斷完善自己的觀點。“當你接手一起訴訟案時，你會非常專注，甚至不去想其他任何事情。”他說。

　　最後的贏家

　　在持續了將近一個月後，斯塔爾國際公司案進入了結案陳詞階段。兩名陪審團成員已經退出，其餘幾個也都筋疲力盡，一名陪審團成員甚至在審訊中不小心睡著了而被打發回家。不難看出這是什麼原因造成的，他們一直都在耳聞目睹關於股份和信託協議的讨論。從這點上看，這起訴訟案看起來就像是法學院的公共課一樣枯燥、乏味、冗長，盡管窗外春光明媚，你卻不能翹課。博伊斯堅持通過導演道德劇的方式來陳述案件，更重要的是，他在不斷地拉攏陪審團成員站在他這邊。韋爾斯的策略雖然一成不變，但是他許諾帶來的新鮮和刺激，卻越來越像是節奏過快的驚悚片，充斥著謊言、欺騙和背叛。結案陳詞是他們各自最後一次引起陪審團成員關註、重新強調案件辯護重點的機會。

　　當我目睹兩位的最後對決時，我看到博伊斯仍然在氣泡中，而且看起來他關於訴訟律師的理論是對的。盡管這一個月來，案件經歷了起起伏伏，他們各自的結案陳詞以一樣的風格、一樣的語調、一樣的內容，很好地呼應了他們各自的開場白。在大法官拉科夫進入法庭前，韋爾斯先進入法庭，並在空空的陪審席前像啞劇演員一樣打著手勢演練他的結案陳詞。他通過手勢加強效果，首先摘掉眼鏡，然後在假想的陪審團面前拖著僵硬的雙腿走來走去。博伊斯則端坐在桌旁看著電腦上和桌上的文件，像準備大學期末考試一樣。隨後陪審團成員入席。

　　韋爾斯略帶怒意地開始他的結案陳詞，“斯塔爾國際公司和格林伯格背棄了信託協議規定的責任，”他接著說，“背棄了對信託協議忠誠的責任，這種背棄是鐵證如山的，證據是確鑿無誤的、不容置疑的。他們這麼做了，我方收集到的證據是有力的。”然後他重新講述了斯塔爾國際公司和美國國際集團股?的故事，接著重複了格林伯格幾年前的幾篇關於斯塔爾國際公司為美國國際集團職員分紅的演講詞。他強調這是格林伯格被解聘前的情形。“在過去這35年中，一切都進展得非常順利。股份由信託協議委託人管理，用來支付福利補償金。35年過去了，發生了一些事情。那就是漢克?格林伯格被解雇了，他的時代結束了，他被這家公司踢了出去，至少他本人是這麼想的，他被自己一手創建的公司掃地出門。他們怎麼膽敢這麼做？他們怎麼敢把我踢出去？漢克?格林伯格在失去美國國際集團職務的時候非常氣憤。這一點你們也在他出庭作證時聽他本人說過。你們看到他盯著我看，因為他一開始就想說‘是的，我對此很不滿’。我說，不，不只是不滿，你是很生氣。他回答‘是的，我很生氣’。然後他開始盯著我看。當漢克?格林伯格結束在美國國際集團的職務後，他受到了很大的打擊。他採取了報復行為。當漢克?格林伯格在3月28日卸任美國國際集團主席後的數小時內，請註意，不是數天，不是數週，而是數小時內，他馬上拨通電話召開了斯塔爾國際公司股東的特別會議，並且從斯塔爾國際公司的股東當中罷免了7位美國國際集團高管。就在幾個小時內。”這就是事情的始末：總裁被鄙視了，決定開始報復。格林伯格是全世界最有動機這麼做的。韋爾斯給大家講述了一個超有說服力的故事，就像一些刑事犯罪案一樣吸引眼球。

本文摘自《臨場發揮的技術》

　　關鍵時刻脫穎而出指南：臨場發揮的技術每個人都會或多或少地經歷商務談判、談薪水、面試、開會發言、作簡報、考試、比賽等讓你倍感壓力的事情。你自認為胸有成竹，可到了關鍵時刻卻漏洞百出：該講的沒講，該做的沒做，腦袋一片空白，出盡洋相。為什麼會這樣呢？心理學家沙利文認為，你缺乏在關鍵時刻獲勝的能力與心理素質。這種能力有助於你在重大的壓力之下充分發揮自己的實力，達成目標。具體包括：專注的能力、自制的能力、應變的能力、活在當下的能力，以及危機感和渴望成功的心態。另一方面，他以曾經失敗的過來人的經驗，加上對多位知名人士的第一手訪談資料，並深入剖析微軟壟斷案、2008年金融危機等經典案例，找出了關鍵時刻發揮失常的三種內因——怨天尤人、多慮、自以為是。